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3.28.2014

MUJI王朝@Design

沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式......MUJI業績依舊一飛沖天。良品計畫株式會社社長金井政明向《環球企業家》講述何為設計理念、如何對待顧客抱怨、戰略商品有多重要,以及什麼是零售業最致命的細節秘密

想了解MUJI(無印良品)的獨特理念和行事風格?瞧瞧良品計畫株式會社社長金井政明經精心挑選的下榻酒店就知道了。它是僅有19個客房的精品酒店,高僅四層,由一幢建造於上世紀三十年代的日本住所改建而成,地點緊鄰曾經的遠東的最大運輸碼頭。 

設 計操刀者是巴塞羅那INSIDE 大獎獲得者如恩設計研究室(Neri &Hu)。改造設計理念基於“新舊”的融合,體現的是上海“弄堂”的空間概念。在過往的弄堂中,你能看到一些在客廳看電視的人。天氣不錯時,在露 天庭院閒聊的人會不時抬頭張望,看會不會有人通過那一扇扇窗戶注視自己。 

原有的混凝土結構被保留還原,八十多年曆史斑駁隨處可見,天台則 由帶著青苔的紅磚鋪地。室內家具囊括丹麥現代設計師典範阿恩雅•各布森(Arne Jacobsen)、丹麥家具設計天才漢斯•韋格納(Hans Wegner)、米蘭設計師安東尼奧•希特(Antonio Citterio)和日本設計師石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。 

酒 店是朋友按照金井政明的喜好推薦的,但他並不滿意。 “很多奢華的酒店,我一點都不認為是非常好的。像這種利用舊建築物改造再利用的理念,與MUJI非常相似,但也有不同的地方。這里為了更加突出設計感,過 度地把一些破的東西留了下來,過度地把各式各樣的設計摻進來,這跟MUJI不一樣。我們還是更自然,而不是特別做作的'加強型'。”金井政明對《環球企業 家》說。 

金井政明對細節的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下,MUJI延續成為著由外而內構建品牌,從內而外管理品牌的全球最佳中型企業 典範。他將“理念”看得無比之重,而且極度注重理念到產品設計、店面陳列的一致性,並要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是MUJI沒有logo、 廣告、代言人、海量宣傳冊,甚至沒有任何繁複多變的形象設計,但其業績亦能一飛沖天。 2010年至2012年,MUJI全球淨銷售額從1697億日元增至史無前例的1877億日元,運營利潤從139億日元增至184億日元,運營利潤佔比亦 從2010年的8.2%升至2012年的9.8%。 2013年Q1數據顯示,其運營利潤佔比已達10.4%. 

關於業績爆棚的管理秘密全 在金井政明的手機郵箱內。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”—每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。 “這些都是顧客所不知道的,他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒,我都會看這些意見。” 金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三,總數超過100件,平常亦有30到50件。有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂,有人抱怨最新 款的拖鞋“頭太小”…… 

理念

關於MUJI的理念,其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述:“追求的不是'這樣好 ',而是'這樣就好'。它將價值賦予可接受的質量:節制、讓步以及超然的理性,可稱之為'全球理性價值',一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲 學。MUJI理念要指出的是日常生活的'基礎性'和'普遍性'。” 

這根源於歷史。 1978年,第二次石油危機爆發,日本經濟的高速成長被終結,消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。 1980年,日本西友超市設立自有品牌,MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭,僅留存使用便利性和較優的質 量。在金井政明看來,上述理念並未過時,是MUJI在物慾橫流的社會下的立業之本。 “世界上存在很多商品,並非為了更方便地使用,而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。”金井說。 

作為良品計畫株式會第四任社長,金井政明曾多次見證MUJI的沉浮。 1993年,已在西友工作17年的金井政明開始負責MUJI的商品開發,並跟木內政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。 “從他們身上我學到了很多關於設計與美的知識。”金井回憶說。 

1990年到1999年間,MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元,經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持 續太久。由於過度追求銷售業績,忽視設計開發理念,門店擴張過快,遭遇平價對手的阻擊,MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產,第二 任社長有賀馨亦引咎辭職。 

隨後,第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌,破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一 炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂,由此躋身決策層。松井著重於公司管理,金井政明負責營業和商品開發。他曾 陪同松井走訪MUJI全國門店,下班後將各店店長約至居酒屋聊天,以了解情況。起初,店長們對兩人並不信任,松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下“心 防”。在了解癥結之後,松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質,松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監,改進產品設計理念,重回 “方便使用”的本源。 

品牌重塑運動亦就此展開。 2001年,MUJI開始通過網絡與消費者溝通,制定企劃方案,向網友募集意見,由此​​洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行 整理,從中挑選方案供其投票選擇,得票數最高者則做出樣品,待定好價格後,MUJI便接受預訂,達到訂單最小生產量即商品化。依照此法,MUJI曾在 2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發,一個月最高售出八萬個,​​銷售額高達10億日元。兩年後,MUJI業績重回正軌。 “我從松井那裡學到很多工作方法,也學會了柔軟,而不再像過去那麼粗暴行事。”金井政明對《環球企業家》說,
其中最為重要的工作方法是消 費者調研。 2003年,MUJI實施名為“觀察”的開發計劃,開發團隊會直接拜訪消費者,觀察其日常生活,並對房間內每一個角落,乃至每件商品一一拍照,照片隨後被 提交討論分析,以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的牆壁、浴缸貼合,最終推出方形浴室換裝瓶,結果 大受歡迎。

金井政明從松井那裡學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經營”,即“根據簡單規則來推動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之 苦的MUJI設定用於判斷“新商品是否值得重製”的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩週後,銷售量若達到預期數量的130%以上,便可追加訂 貨;若未滿70%,則需利用即有布料,改變款式,重新製造。 

2008年,金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來,管理一家以設計見長的公司,管理者必須對各類運營數據捻熟於心,亦要精於把關商品開發,金井政明正是兩者兼備的人。
設計
這 一年恰逢金融危機,MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會,以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰略商品”—此類貨品 總數約佔全部商品的25%,銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等 溢價系列產品。 

追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例,其自有品牌 “SAVING”在開發時僅與製造商合作,而MUJI則不同,每件商品從企劃、設計、製造到售賣均需層層把關,均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終 通過,產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部諮詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以 免跟風後過時,商品必須能夠提升品牌形像等。只有經過外部諮詢委員的集體認可,產品才能最終上架。 “最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。”金井政明解釋說。 

金井政明異常強調節制及反流行。 “過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面,MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格,而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。”金井政明說。 

MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。 “當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麼區別,商品購買後對顧客有何好處等,金井社長就喜歡問諸如此類等問題。”成川卓也對《環球企業家》說。 

為 了驅動MUJI實現“使用便利性”,金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所,使用者可在商品開發、試 賣、正式售賣等階段提供意見,金井則開通個人郵箱用於採納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部,其門下設生活、服裝、食品部等三大 分支,對產品進行定期檢查更新設計。
如此設計流程往往頗費周折。 “松井忠三曾經說募集商品設計時,其實是恰如其分地擺盪在兩條線之間的。這有點像調收音機音量的時候,可能不知道什麼樣的音量適合自己,所以你就會去調, 再回來一點,又回來再回去一點,就是這樣一個過程。” MUJI中國區總經理王文欣解釋說。 

例如MUJI一款用於放在冰箱裡製作涼水的冷 水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小,較大的冷水桶無法直立放置,遂將側面設計成平面以便在冰箱裡不滾動,桶口亦被密封,防止平放時有水溢 出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重,平放取出吃力,設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺,此後消費者亦兩次提 議對桶內濾網進行改進,設計師最終照單全收。 

金井政明有時亦會親自挖掘戰略商品,備選品往往被擺在一張大桌上,供金井、開發及經營各部 長、知名設計顧問點評選擇。這一做法頗為有效。 2009年至2012年,數量僅佔25%的戰略商品實現的銷售額佔比由18%升至50%。由於銷售額增加,工廠對訂單可進行更大規模的生產,進而實現更高 的毛利率。 MUJI的產品也因獨樹一幟的設計而備受矚目。 2006至2011年年間,近74%、平均年齡為34歲的日本女性每月會光顧3.3次MUJI。 

經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈 敏,品位不俗。 MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機,早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計,深澤直人所設計的CD機如同方形 換氣扇置於牆上,開關亦非是慣常的按鈕,而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和“一看就懂”的使用方法,並將其投入市場。壁掛式CD機上市 僅8個月即獲得0.6%的市場份額。 

金井政明亦與頂尖設計師交情甚篤。為了發掘更符合中國生活方式的設計,MUJI將創立於日本的 MUJI AWARD設計大賽移師中國,評委名單除日本國寶級設計師深澤直人、原研哉外,還包括諸多中國面孔。美國麻省理工學院建築系主任張永和、普利茲克建築獎獲 得者王澍,平面設計鬼才陳幼堅、日本Rong平面設計競賽最高獎獲得者劉治治等均名列其中。這些設計師​​皆由金井政明邀請而來

“他有一種魔力,能夠讓這些大師完全認同MUJI。” 王文欣對《環球企業家》說。究其原因在於金井政明能對各位設計師的風格了然於心,並能與之對話。在其下榻的酒店內,金井政明一眼便看出某把椅子出自深澤直 人之手,“我翻過來一看,椅子背面真的有深澤的名字,他還看到一個小茶几,也立即說出了設計師的名字。”王文欣說。 

張永和亦曾受邀參與 MUJI的產品開發。兩年前,金井政明找到了張,希望他能設計出一套濃郁中國風的床—MUJI的市場調研發現剛剛成家立業的青年人生活空間有限,急需可坐 可臥、多用途、使用效率高且佔地小的床。張永和遂同MUJI的設計團隊開始一款名為“塌組合”的床的設計工作。
“榻組合”從開發到面世經歷了反復修改,耗時超過兩年半。它由一個長1.6 米的主體和兩個長0.4米的拼接部分組成,有不同的組合方式,可作為聊天用的塌,也可以用作睡覺、小憩用的床。最開始時,張永​​和將主體部分的長度設計 為1.5米,卻最終考慮到如此長度作兩人聊天用榻略顯擁擠,且1.6米的長度更適合做兒童床,遂又對主體長度再次改進。 MUJI甚至反復和張永和討論用於銜接組件的掛鉤安置位置與數量。 “如果掛鉤放在床架地下,別人打開關上會太麻煩,如果掛鉤多了,雖然會堅固,組合起來又麻煩。”張永和對《環球企業家》說。 

為了製定出最 佳方案,兩者郵件溝通無數,最繁忙時甚至在機場進行設計討論,以便討論結束後各自趕赴下一個目的地。最令張永和印象深刻的是MUJI對“榻組合”安全性的 苛求。為了讓床有良好的支撐度,以設計建築為長的張永和在床架底部添加一根橫向、向上拱起的木條作為受力架,而MUJI的設計團隊則考慮到小孩會在床上蹦 來蹦去,為了確保床擁有足以承受孩子蹦跳的受力強度,最終的設計方案將床架下方所有橫向的木條均改做受力架。 

陳列

在商品開 發之外,金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計,MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後,沒有logo、沒有鮮豔花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位 MUJI員工向《環球企業家》坦言,新開門店最辛苦的工作便是陳列,每個門店要為此耗費一至三週時間。 

MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之 前,“空中飛人“的胡剛剛確認完長沙新店的工作,之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。 2013年,MUJI在中國正經歷史無前例的擴張—一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認,目的是最大限度確保 標準化。 

陳列工作最早開始於同開發部的溝通,後者會向VMD提供基本的消費情報,包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距 離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向,以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。 VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性,VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品,若商圈附近擁有兒童 娛樂設施,文具類商品的陳列則會更顯眼。
MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的“設店基準書”,其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功,德江往往會親 自到現場勘察五次左右。通常,其會先搭出租車環繞該商圈,並作為“長途顧客”與司機聊天獲取各種信息。之後,他會親自開車,不論平常或週末反复仔細確認半 徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近,他會呆上七到八個小時,觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。 

在中國,MUJI的陳 列標準是日本總部陳列模式同本土VMD構思的混合體。通常,日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區,應方便顧客取貨;中層則為展 示區,用於傳達產品用途;高層陳列區則為顧客提供視覺衝擊力。在MUJI的陳列哲學中,所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列 規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習6至12個月體察陳列方法,最終方案則需根據中國顧客喜好程度​​、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。 

大 的陳列區域確定過後,MUJI還會繼續細分陳列—這則是“說服力工程”中最為耗時的環節。迥異於大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做 法,MUJI會先設計出陳列方案,再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具,如此行事的好處在於商品與貨架、商品與道具能無縫融合,而飽滿感會帶給顧客強 烈的視覺衝擊力。 

每一件商品都能在MUJI的商店裡擁有自己的精確坐標。 VMD會依據總部的基本方法論,為每個貨架設計一張陳列圖。基本貨架用於正常陳列,而側貨架則用於售賣戰略商品和促銷產品。這張圖會精確表示出貨架每一 層、從左至右應該擺放哪件商品,並以條形碼進行最終確認。若是大型貨架,VMD則還會配上一張後期完成效果圖。在尚未開業的上海環貿iapm購物中心,在 其他門店電鑽轟鳴、燈光佈置仍未齊全的情況下,MUJI的門店依靠這種方法已完成近80%的陳列。 

除了新開門店,陳列師還需操刀門店每月 新品、主題及促銷陳列。通常情況下,此類更新會以圖片的形式分發給各門店,店員據此進行陳列變動後,需要拍照交予VMD確認。為了更好地統一70餘家中國 門店的陳列,MUJI還增設“區域陳列師”一職,用於跟進各門店陳列標準化的執行情況。 

為了提升陳列水平,總部則會下發 “好事例賣場”。即將那些陳列規範的店面照片及點評發給門店做樣板參照。在《環球企業家》輾轉得到的一份“好事例賣場”上,MUJI在推薦要點中這樣寫 道:“以良品力荐貨架展開,商品種類多,顏色款式滿足不同顧客需求,模特的不同搭配體現商品的多樣化。”而在照片上則提醒“用模特做出使用例,下面商品陳 列飽滿。” 

標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有衝擊力,還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向,美容護膚品類 的各類瓶子的瓶蓋和標籤也必須朝向統一,被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整,保持同一水平高度。在佔中國總銷售額50%的服裝銷售 區,MUJI要求但凡折疊擺放的衣服,必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對准通道—MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口,如此擺放能讓顧客不彎腰 亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。 

運營

店面管理頗為繁瑣辛苦。儘管營業時間是早上10點,但通常MUJI上海正大店店 長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後,他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。 “員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責,然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人,檢查、完善、改進問題。”關乾對《環球企 業家》說

在餐具區域,關乾會像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個抽出,並以此體驗盤子是否摞得太高,導致顧客抽出時的磕碰。他還需要確認所有 茶壺的壺把均呈45度一致朝外,貨架上方需約留白30%。營業後,員工們每小時還會檢查一次筆帽、標籤、衣服疊放的方向,保證顧客不斷抽取後仍整齊劃一。 此外,他還必須留意營業額、預算比、同比環比增速、單品走向等各類數字,熟讀“五週報”以了解門店一個月內的銷售狀況。 

在中國,MUJI 標準店面面積為七八百平方米,內含三四千個SKU,但正式員工通常不到10個,負責監督和檢查,而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動,人力不 足是常態。為了更好的調配人力,店面設立人員輪值表,並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。 MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為“奮鬥時間”,在這段時間,任何人均不得休息,必須在賣場接待客人,通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡 迎光臨”。 

每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的“戰略板”。在一張“戰略板”上,門店當天負責人會詳細列出某 位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作,以及其將在哪個時間點被何人替換,哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。 “戰略板”會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目,亦會掃描抄送給區域店長、區域經理,後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上 架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次,整理兩次,C、D級的產品則分別各一次。 

為了更好驅動單店業績,總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店鋪在國內的銷售排名,每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績,若暢銷品在本店滯銷,店長則會查找具體原因,並進行整改。 

週二門店店長均會收到總部發出的“週次指示”,這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周注意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當週週五完成—通常週六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動,店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。 

中 國門店的“週次指示”出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長,因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間 最久的日籍擔當,這位“中國通”曾在北京門店歷練三年,對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每週六,堀口均會收集各個 區域經理整理後的營業表格。每週一,上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略,堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天,新策略就會傳達至門店。 

在堀口健太看來,提高門店銷售的最好方法是增強店長的運營管理能力。一般的店長只會根據門店人流感覺改進銷售策略,且極少考慮庫存。而優秀店長會通過分析銷售數據管理店鋪,通過解讀總部周報來了解和預測未來一個月的銷售趨勢。 

對於門店管理,堀口健太認為最重要的是店長必須身體力行執行管理細節,並糾正偏差。 “營業當天的現場管理是最重要的,我在日本做店長的時候,一直會待在賣場。” 堀口健太對《環球企業家》說。 

除 了依靠“週次指示”對門店進行工作指導,堀口健太亦強調走動管理。在負責管理北京所有門店時,堀口健太每週都會走訪門店,與店長進行交流。除了巡查商品陳 列的便利性與視覺衝擊力之外,堀口尤其關注門店庫存與及時補貨情況。若因補貨不及時而造成陳列不足,堀口都會立即讓店員分析緣由。若庫存不夠,他會用手機 拍下貨品不足的貨架,反饋至總部進行貨源調配。 

數據分析亦頗為重要。在MUJI,最為有效的業績改進機制當屬“暢銷品檢索”。這一機制始 於八年前的日本。在日本,MUJI會根據全國門店的銷售情況,總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名,並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷 售業績做大。由於其商品風格頗為統一,每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大,總部便會追查分析 原因。 “要么是商品在賣場放得位置很差,要么是其他人都用了模特且疊得很好,而你沒有。如果發現之後,立即改變陳列位置與方式,就能對迅速拉動銷售。”中國區營 業改革擔當成川卓也解釋說。 

本地化

本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開 發,早年出差到中國,他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本,其國民居住空間較小,家居尺寸亦因此偏小,通常床的設計寬度 為1.4米,而在中國和歐美等地,床的寬度往往為1.6米或1.8米。 “尺寸畢竟是中國需求的一部分,如果我們沒有這個尺寸的話,銷售基本上是不可能的。”成川說。 

2012年3月,成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城,記錄下每個賣場裡所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量,並向日本總 部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求,促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床,一款符合本地市 場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。 

2009年,金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進,當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國製造,但彼時要擺上中國貨架,卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。 

當時,MUJI尚未完全擴張,中國門店不僅數量少,銷售額也很低,根本無法達到代工廠的最低訂貨量,這導致“內販”產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌,再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌,僅此一項,成本不菲。
隨著中國門店和銷售額的增加,這一局面已有改觀。 2010年起,MUJI開始在中國實現大規模“內販”,到2012年,服裝已全部實現“內販”,生活雜貨用品的“內販”率亦達30%。如此一來,物流和吊牌成本成倍下降。 

MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富,熟知生產步驟、工藝流程及現 場管理。 MUJI曾委託中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起,其間玻璃極易進氣產生氣泡,一旦如此便淪為不良品。由於次 品率居高不下,代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題,MUJI向該工廠派駐一名品質擔當,親自動手製作樣品,追溯整個生產流程,並最終 解決難題。經此一役,代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。
如此行事確保了足額利潤,而店鋪數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首 批經驗豐富的中層員工。 MUJI的企業文化及晉升制度強調底層實踐經驗,其多數中高層管理人員均出身底層店員。 “如果你的晉升軌跡若非源於店鋪,公司就會覺得你沒有誠意。” 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多—以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工,準備週期常多於三週。而現在這一工作已由本地員工完 成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險,MUJI於今年3月在中國設立“教育擔當”一職,並在各地篩選培訓擔當,後者會先到上海總部接受教育擔當的培 訓,而後訓練自己所管轄區域的員工。 

經驗豐富的本土員工亦對商品引進亦出力甚大。以往,日本總部派駐中國的日籍員工每年都必須參加日本總 部的商品展示會,從中尋找可引入中國銷售的新品。篩選時,日籍員工會極力避開不符合中國人生活及消費習慣的產品,如日本人冬天使用、可供家人圍坐取暖的被 爐,或者在日本售價高昂,在中國卻十分廉價的草蓆。 

然而如此篩選仍有漏網之魚。 2011年,MUJI經過市場調查發現微波爐在中國普及率頗高,中國人亦有使用微波爐的習慣,於是引進在日本非常暢銷的矽膠鍋,這種軟鍋專門用於微波爐烹 飪菜品。然而中國人僅習慣用普通餐具在微波爐中加熱,並不喜歡用其烹飪,最終這款日本暢銷品在中國銷售慘淡。 

為了避免重蹈覆轍,成川卓也通常會在參加新品展示會時帶上兩名經驗豐富的中國員工作為“參謀”。對那些決定引進的產品,成川卓也亦會慎之又慎—矽膠鍋引進失敗後,他已經決定新品先讓上海總部60餘位中國員工試用後再做考量。 

本 地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對於有銷售參照物的新品,成川會根據以往類似產品的銷售成績推算訂貨數量。而對於缺乏參照物的新品,成川 則會聽取中國員工的意見,集體擬定銷售方案。 “我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎麼辦,而是考慮這個商品怎麼做才能銷售更好。” 成川卓也解釋說。以MUJI此前從未在中國銷售的被套套裝為例,成川與中國員工商議後決定引入,並大膽讓店鋪作為推薦商品持續半年售賣。如今這套售價高達 650元的產品,已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗於感覺。 

在中國區總經理王文欣看來,MUJI在中國的發展已步入 佳境。在前期的植根工作中,中國區已擁有門店及銷售規模、經驗豐富的本土中層團隊、與日本總部完全相對接的運營架構,以及本地化商品等諸多優勢,未來則需 更徹底的本地化。 “我們期待將MUJI的理念融合中國文化、生活態度,產生一個新的東西。”王文欣對《環球企業家》說。 

王文欣曾任 MUJI台灣總經理,因本地化新銳之舉而在日本總部大獲讚譽。此前,由於台灣熱得比日本早,入冬比日本晚,日本總部統一時間上市的服裝並不符合台灣當地的 季節特徵。王文欣為此特製了一張表格,內含當地從1月至12月每月男女顧客所需服裝類別,以此說服日本總部依照台灣的季節特徵上市產品,這一方法歷時兩年 論證最終被日本總部採納。此外,王還在台灣為MUJI新季服裝新品舉辦真人走秀,最終大獲成功—這一舉動即使在MUJI的日本市場也從未有過。 

上 海正見品牌顧問CEO崔洪波認為在中國內地,MUJI的當務之急是優化產品結構。儘管獨特的品牌個性令MUJI獨樹一幟,但其產品結構仍過於日系,而難以 擴大消費群。例如MUJI在中國引進洗漱包、替換瓶,乃至專門用於製作日本食物“雞蛋燒”鍋等產品,卻並不成功。 “沒有多少中國人出差會單獨買洗漱包,MUJI有很多事無鉅細的產品結構,但很多產品太超前,需要中國人用一段時間消化接受。”崔洪波對《環球企業家》 說。 

金井政明亦意識到這一點。今年10月, MUJI AWARD設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計,並將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部,通過官網收集顧客意見,開發符合中國本地生活習慣的精良設計。
不 過,在設立中國研究所之前,心思縝密的金井希望先出一本書,介紹研究所的目的及工作內容。在緊鑼密鼓的中國巡訪間歇,金井不忘提醒王文欣成立中國研究所一 事。 “王桑('桑'為日本人稱呼他人的禮貌用語)”,他叫住王並遞上了自己的手機,“這是我為生活良品研究所的書寫的序言,你看一看?”

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