Design 360: 7月 2014

7.23.2014

垂直綠化！日本城市農場！@Arch

PASONA東京總部的辦公樓內創建了一個城市農場，讓員工在工作中收穫自己的食物。該大樓有一個雙層的小陽台上種植鮮花和橘子樹綠色的門面。從外面看，辦公大樓似乎被披上綠色的樹葉。農場裡的作物收穫後供應給公司食堂，它強調“零食物里程”的概念。

7.21.2014

成功必修課：學做人@Thinking

作者：祝康偉

做事要緊，還是做人優先？做「好人」還是做「自己」？「人緣好」，會不會變成「濫好人」？為什麼有人總能廣結善緣，有人卻老是處處樹敵？這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題，《Cheers》雜誌透過各種過來人的親身經驗，為你淬煉出通過考驗的人生智慧。

只要釐清困惑，掌握原則，做人其實沒有那麼難。

做人難！上海皇帝杜月笙曾說，人生有三碗「面」難吃，一是場面，二是錢面，三是人情面，其中，最難吃的正是人情面。

偏偏這碗難吃又難捧的「面」，在學校往往沒人會教，出了社會又沒人敢教，於是，我們得憑本能，不斷在人情困境中，學會做人的能力。

儘管不容易，但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問：比方說，到底是做事重要，還是做人重要？

困境１：做事，還是做人？

很多剛進職場的年輕人，仗著聰明才智，總覺得「實力決定一切」，做人不重要。對於不如自己的人，不是當面嗤之以鼻，就是在背後抱怨。

甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮，回想11年前，自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。

當時從美國念書回來，擔任小工程師的他，每天只管窩在自己位置上，按時間完成專案即可，根本無須搭理其他同事，更遑論跨部門的合作。

因為專業表現亮眼，受到當時的總經理陳嘉良（現為聯邦快遞中國區總裁）器重，朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。

一向是「拼命三郎」的朱興榮，過去工作有瓶頸，頂多熬夜加班就能過關，沒想到這次卻栽在一個他眼中，緊要關頭只會「推脫」的主管身上。

他記得，當時專案流程出了問題，整個團隊必須24小時進駐，體力、壓力都不堪負荷，還要召開應變會議。

就在會議進行到一半，心力交瘁到臨界點的朱興榮，又聽到那位讓他「感冒」已久的主管，沒有辦法又抱怨不休，他一時難掩怒氣拍桌大喊：「這件事溝通很多遍，不知道到現在為什麼還不做，如果有人不想做，這個專案也不用繼續了！」

隨即，這位只有兩年資歷的毛頭小子，竟然當著眾多高階主管的面，天塌下來也不怕似地甩門而出。

拿針戳人，還是拿針縫衣？

直到深夜12點半，呆坐座位已久的他，感受肩上一雙手的重量搭來，轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說：「你啊，就像一根針，戳人會痛啊！若把這個針拿來縫衣服，就會很有功效，不知道你為什麼要去戳人？」

「不是我要戳人，是他逼著我去戳人，我受不了！」朱興榮氣憤地說。

陳嘉良接著回應：「喔，因為你受不了，所以你就不去縫衣服，而去戳人？我知道你心裡很多委屈，在這個時刻，你若能把所有精力拿來縫衣服，大家會更感激你！」

朱興榮笑著說，當時自己一心想把事情做好，產生盲點，陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理，讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他，頓時心門大開：「與其當場讓他難看，不如直接向他伸出援手，把事情解決了更有效率。況且，若我坐了他的位置，不見得能做得比他好！」

從小一路順遂，自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜，同樣也歷經不會做人的青澀歲月。

初入職場：80％做事，20％做人

回想剛入社會前幾年，她曾為了打入同事的午間閒聊，無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。

當時專注做事的她，忽略辦公室常有的角色競爭，此番被有心人炒作的「爆料」，不僅傷害了當事人，毀了友誼，更讓她重新思索做人的道理。

一般而言，年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考，因為做事的目標明確，短期即可見真章，投入與回饋十分直接。

反之，做人得面對「一樣米養百樣人」，不同角色的適應與考驗，講究的是長程的累積，無法立竿見影，且隨著職位升遷，扮演的角色趨於複雜，難度還愈來愈高。

「在投資報酬率的權衡下，做人的重要性常常被視而不見，」江威娜分析。

她語重心長的提醒，要想出類拔萃，職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。

初入職場前5年，至少要花80％的力氣在學做事，另外的20％花在學做人上。隨著工作技巧日漸熟練，做事所需的時間減少，就要調高比例，將更多的注意力，花在做人的學習上。「當同儕還在斤斤計較做事的方法，你卻能開始展露做人的本領，帶領團隊解決問題，就很容易在這個階段變得耀眼，」江威娜強調。

第二個令許多人困擾不已的難題，是做人，還是做自己？

困境２：做人，還是做自己？

雖然知道做人重要，但一想到為了和諧，得委曲求全，隱藏自己的本性，就讓人痛苦不已。

「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語，在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來，即是最好的答案。

他解釋，所謂「外圓」，指的是顯露在外的態度行為，講求的是「圓融」、「和氣」；「內方」，則是指隱於內心的原則信念，譬如「正直」、「誠信」，扮演最後一道防線，不會因壓力或環境改變而棄守。

一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」，才是真正做自己。即便如此，所謂「表裡如一」，也不是隨興所至的任意妄為。

表裡如一新解

《記得你是誰—哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出，所謂「表裡如一」，指的是不必為了做人而徹底放棄自己，而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我，以維持一種「身分」的平衡。

他認為，你可以在公、私生活中拉上一道紗簾，而非一堵無法穿越的磚牆，以方便隨時互通，又能區隔彼此的差異。

一旦懂得角色轉換，熟練地穿越這道紗簾，就不必放棄自我，變成雙重人格。有趣的是，愈能善用這個方法，愈能擁有獨特的優勢：一是在職場上，因為不背離本性，往往能展現某種個人風采，博得最多信賴。

當你回到私人領域時，你能做你想要的自己，家人與朋友對你真實的回報，更能平衡你在職場的情緒起伏，成為你的後盾。

不管是從「方」到「圓」的琢磨，抑或是「內」「外」自我的轉換，為避免過猶不及，究竟分寸該如何拿捏，往往是做人最難的地方。

做人，並不等於要做「濫好人」。

困境３：做好人，還是做濫好人？

廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為，以情緒管理的角度來看，若把自己磨得太圓，常會讓人覺得城府很深，有一種不可親近的感覺。

就像瓷器與陶器同樣是容器，但瓷器講究上釉，光可鑑人，卻只能供在高處欣賞。反之，陶器刻意留下手紋，少了完美的光澤，卻多了一種性格上的天真。

但最為人詬病的是怕得罪人，只知一味討好，成為不知原則為何物的「濫好人」。

濫好人落得兩面不討好

引進「卡內基訓練」，嫻熟溝通的黑幼龍，分析人際關係的模式，有以下4種狀況：

第1種狀況，叫作「操縱」，這類人想的是自己的益處，佔別人便宜，當別人知道吃虧時，就會離你而去。

第2種狀況，叫作「退讓」，這類人誤會好的人際關係是靠讓步，所以願意自己犧牲，讓別人佔便宜。虧吃多了，久而久之，也會漸漸脫離人群。

第3、第4種分別為雙方都倒楣的「兩敗俱傷」，以及互相拉抬的「雙贏」。

別以為當個濫好人，什麼都說好，什麼都慷慨答應，就能獲得好人緣。黑幼龍指出：「濫好人的下場，就是第2種人際狀況，沒有原則的結果，不是為兌現承諾而過勞死，就是被追債的人逼得逃之夭夭！」

台達電子人力資源資深處長倪匯鍾回想，過去在飛利浦半導體顯示器事業部15年間，參與不少次決定高階接班人的會議，一字排開的候選名單中，每個都是過關斬將的佼佼者。

激烈的評選過程，彷彿《誰是接班人》的生死大會現場，全球大老闆與人資高階主管比鄰而坐，逐一討論歷年來績效考核的報告，「常常被判出局的，不是做事能力較差的人，而是大家口中的『濫好人』！」

nice guy≠right guy

在老闆口中，簡單一句“He is a nice guy, but not the right guy for this position.”（他是個好人，但坐這個位置他不是對的人），乍聽起來客氣，言下之意是「公司不是迪士尼樂園，你只有好人緣，不代表你成了領導者，就會懂得該硬則硬，遑論激發員工潛質，展現組織的戰力！」倪匯鍾強調。

到底做人應該朝哪些方向學習，才能突破現在的格局？抱著「不計較」的態度是第一步。

不計較，就像別在襟上的鮮花，能讓近悅遠來，無形中增加做人的廣度。

好態度之１：不計較，增加做人的廣度江威娜曾經碰到一位既聰明、學習能力又強的人才，他在同儕中非常突出，本來是江威娜亟欲培養的幹部。沒想到幾次參與團隊合作，他最在乎的只是自己能享有的資源與利益，而非對團隊的貢獻。

江威娜不免感到失望：「一個不談付出，只會計較的人，難保到高位，他不會為了個人私利，犧牲整個團隊的利益。」

其次，少了包容的心，若他當上領導者，肯定做不好coaching（教練）的工夫，無法帶領團隊中的落後者。

「若他一直沒有察覺，也不願意改，即使讓他獨立作業，因為個性，也會很快遇到工作瓶頸而離開，淪落職場流浪一途，」江威娜斷言。

位居高階，若能有不計較的胸襟，除了增加自身的高度，也會感染員工，成為效法的對象。

目前任教於高雄餐旅學校的前亞都麗緻總經理蘇國垚，對總裁嚴長壽就有如此的觀感。

一次兩人共同出差到夏威夷，投宿的是全球赫赫有名的頂級旅館哈蕾柯蘭妮（Halekulani），一路上嚴長壽如數家珍地對這家旅館讚不絕口。

Check-in後進房，蘇國垚被眼前擁有大客廳、大浴室，還有夏威夷絕佳海景的房間所震撼。他念頭一轉，總裁的房間一定會更驚人。

沒想到，敲門後推開一看，竟然面積著實小了三分之二，更無景觀可言，他不禁大驚失聲：「他們竟然把房間弄錯了！」只見嚴長壽笑著說：「我已經住過了，你出差很累，這算是慰勞，就好好在裡面體驗一下。」並堅持讓蘇國垚連續住了兩夜。

即使已離開亞都麗緻多年，這段為蘇國垚津津樂道的小插曲，在旁人忙著計較的當下，總會出現腦海，讓他若有所悟地會心一笑。

好態度之２：謙卑的力量

「稻穗愈飽滿，腰彎得愈低」、「竹子愈高，竹尾彎得愈低」這些大自然的道理，講的正是「謙卑」的重要。

因為謙卑，你會居安思危，你會小心翼翼，你會拼命學習，你也會努力改變。最後，你擔心的事會消弭不見，你的弱點也能補全，你意料不到的收穫也會在謙卑中獲得。

只是愈在高峰，人愈不容易察覺謙卑的力量。霸菱證券投顧公司總經理陳詩舜就指出，金融圈充滿大起大落，曾經睥睨一切，如今落魄失意的例子，可說俯拾皆是。

他舉一位知名的金融新貴，靠著「向上管理」，頭銜一路竄升。對下屬極為傲慢的他，享受平步青雲的快感之餘，卻忘記自己已「掏空」多年奧援他的專業團隊。當他隨跳槽水漲船高，隻身就任遭遇困難，才發現自己能力有限，但身邊已無人願意伸手協助，屢次被新老闆「請走」。後續工作轉換，更因reference check（背景調查），不斷栽在他過去得罪的人的負面評價裡，而一蹶不振。

好態度之３：厚道，做人更高境界在謙卑之外，若能做到厚道，先一步替人著想、留餘地，才真正是跨越做人更高的境界。

曾遭遇1997年亞洲金融風暴，從公司因跳票瀕臨倒閉，到如今谷底翻身，稱霸台灣精密機械業的台中精機就是一個好的例子。

經營超過50年，第二代接棒經營的台中精機總經理黃明和指出，早年客戶多是師徒相傳的黑手業，在工廠裡待了3年，就能出師自己創業。

黃明和的父親看這些年輕人在創業初期，難免資金短缺，總會大方地要他們先將設備拿去用，日後慢慢分期付款即可。甚至，有的下游經銷商沒錢進貨，他還會勸他們先把機器拿去賣，先賺了第一筆錢，才能打好基礎。

黃明和指出，由於父親總會替人著想，培養的許多客戶都是從第一代祖父輩開始，第二、第三代接手買新的機器，演變成關係深厚的三代交情。其中，還包含夫妻檔、兄弟檔、父子檔。

沒想到父親以厚道待人，後來竟救了黃明和與自己公司一命。

黃明和回想8年前，受亞洲金融風暴波及，國產汽車、東隆五金陸續爆發地雷股危機，中部地區許多上市公司都垮了，台中精機也因財務槓桿過度操作，20億元融資遭銀行凍結，頓時陷入困境。

奇妙的是，當遭逢相同命運的同業如楊鐵，早已被協力廠商拉白布條、圍廠鬧上電視新聞，台中精機卻顯得異常平靜。

不僅客戶沒有拋棄，協力廠照常提供零件，面對同業挖角，台中精機的高層主管沒有一個異動，一起度過了最艱難的階段。

黃明和心有所感地說，從此他深刻體會到「天助自助者」的道理。

他強調，「自助」兩字，就是過去你所積的陰德，對他而言，也就是父親打下人情的基礎，讓大家願意信任，才能贏得東山再起的機會。

人生的做人課，不僅沒有文憑，也不可能畢業，連當過英國首相的邱吉爾都承認，自己到了65歲，才悟出一些做人的道理。

但不管是管理、領導、乃至於人生真正的成功與圓滿，沒有一項不是圍繞著「如何做人」。這堂最重要、也最容易被忽視的課，你學好了嗎？

@Source: 2007-01Cheers雜誌76期

7.14.2014

索尼：壯士斷腕，背水一戰＠Business

編者按：理想豐滿，現實骨感。針對創新不足、內部協同不夠的索尼兩大“頑疾”，索尼電子業務兩年扭虧的計劃仍然落空。留下的時間不多了，平井一夫必須背水一戰。

在“SONY 4K”的字樣充斥巴西世界杯賽場的同時，兩大塊業務悄然離索尼(17.13, 0.36, 2.15%)而去。

昨天，索尼完成將VAIO筆記本業務出售給日本產業投資基金的操作；同日，索尼彩電業務正式分拆成為獨立的子公司。

這家昔日全球電子業霸主“壯士斷腕”的背後是一個尷尬的現實：貢獻了索尼收入六成的電子主業，去年仍然沒能擺脫虧損困境。

1946年，索尼在日本“二戰”後的廢墟中創立，成為日本企業技術創新、跨國經營的典範，以收音機、錄像機、特麗瓏電視機、Walkman、CD機等獨樹一幟的產品，風靡全球半個世紀。

然而，索尼似乎沒有為21世紀做長遠規劃和投資，過去十多年一直跌跌撞撞。

曾為索尼前CEO霍華德·斯金格得力助手、現任索尼社長兼CEO的平井一夫，深知索尼內部的積弊。他2012年4月一上任便提出改革方案，希望以“一個索尼”的理念，重振索尼電子業務。平井一夫努力推動部門間的合作，推出鏡頭相機、Xperia智能手機等被喻為“平井孩子”的新品。

理想豐滿，現實卻骨感。針對創新不足、內部協同不夠的索尼兩大“頑疾”，索尼電子業務兩年扭虧的計劃仍然落空。留下的時間不多了，平井一夫必須背水一戰。

改革遇挫再做減法

翻開索尼2013財年的年報，對比平井兩年前的改革方案，便知道改革遇挫。

2013財年，索尼營業收入77673億日元，同比增長14.3%，受益於日元貶值、遊戲機PS4上市及智能手機銷量增長。但是，索尼的營業利潤比上年下降2000億日元，為265億日元，主要由於電腦業務虧損擴大至917億日元，彩電業務減虧、但仍有257億日元虧損。

細看索尼電子三大核心業務移動、遊戲、影像，去年影像業務輕微收縮，因為數碼相機市場受智能手機侵蝕，但保持盈利；移動業務中，手機業務實現扭虧，但受筆記本電腦業務拖累，移動業務整體營業利潤為負數；遊戲業務，營業利潤也顯示虧損。

平井一夫今年4月公佈索尼2014財年經營方針時透露，索尼2014財年營業額預計微增0.4%至7800億日元，營業利潤將比上年增長四倍達1400億日元；不過由於要支付大筆改革費用，預計索尼2014財年仍將虧損500億日元。

這與他兩年前提出的2014財年索尼營業額8.5萬億日元、營業利潤率超過5%的方案相比，有明顯差距。所以，平井一夫再下“狠手”，出售電腦業務和分拆電視業務，計劃2015財年前將索尼電子業務總部支持部門和各地銷售機構的成本分別削減30%和20%。

1996年，索尼與微軟(41.87, 0.17, 0.41%)、英特爾(30.98, 0.08, 0.26%)攜手開發的個人電腦“VAIO”是索尼走出家電領域進軍IT(信息化技術)領域的象徵，曾為索尼帶來巨大利潤。索尼在今年2月與併購基金Japan Industrial Partners Inc。簽署諒解備忘錄，將把在VAIO品牌下運營的電腦業務出售給後者。

特麗瓏電視曾給索尼帶來無尚的榮譽，但連續十年虧損，終使索尼電視走上分拆之路。獨立運作之後，索尼彩電公司將減少成本、提升效率，聚焦4K電視等高附加值產品，力爭2014財年扭虧為盈。

平井一夫說，索尼將在2014財年完成電子業務的“構造改革”，雖然需要支付3000億日元的改革成本，但是2015財年後將每年為公司節省1000億日元的費用。

有人批評，平井一夫上任兩年才“動刀”，“砍掉”虧損業務的動作還是慢了。其實，這位索尼歷史上最年輕的CEO(除創始人外)，三年前就開始“做減法”。

2011年被提拔為索尼執行副總裁的平井一夫，開始全盤負責索尼消費電子業務運營。當年12月，索尼以9.4億美元的售價，將索尼與三星面板合資公司S-LCD中50%的股權出售給三星，以實現索尼彩電業務的“輕資產”運營。

2012年4月，平井一夫正式出任索尼社長兼CEO後，索尼又出售了中小液晶面板業務，將之與日立、東芝的中小面板業務合併；同時，出售索尼的化學業務；索尼因此減員10000人。當時，平井表示，虧損的、不能產生協同效應的業務都要被清理。

2013年1、2月份，索尼出售在東京的大崎辦公樓和位於紐約的美國總部大樓，回籠資金約23億美元，使2012財年業績實現扭虧。

不過，由於電子主業的盈利能力沒有真正恢復，索尼2013財年又復虧。

山頭主義敗走麥城

索尼手上一副好牌，卻沒有好“運氣”。相比蘋果(93.52, 0.59, 0.63%)、三星，索尼的產業鏈更長，它從攝像機、錄像機、相機，到電視、手機、平板電腦、筆記本電腦(已售)，再到音樂、影視和遊戲內容。索尼通過收購哥倫比亞、米高梅等，成為全球最大的娛樂公司之一。

豐富的硬件和內容資源，本是索尼“軟硬結合”的天然優勢。但是，山頭主義卻讓索尼“四屏互動”戰略成為泡影。

索尼前常務董事天外伺郎在2007年初曾撰文指出，績效主義毀了索尼。 1995年左右，索尼開始推行績效考核，由於注重短期績效，索尼創始人井深大開發創新產品的那種“激情”在索尼越來越少；業務部門相互拆台，想從公司整體利益中多撈好處。

索尼音樂部門曾要求，索尼硬件如果搭載其音樂，首先保護專利，其次由前者獨家供應。

1980年，索尼開始銷售Walkman，獨步天下。 2001年，蘋果推出iPod，將隨身聽送入歷史。曾經的成功，成為索尼的絆腳石。二十一世紀初，平板電視興起，索尼還留戀特麗瓏時代，三星、LG在液晶面板上持續投入，2006年三星憑液晶電視成為全球彩電業新霸主。

其實，針對創新乏力、以鄰為壑的問題，平井一夫已經“對症下藥”。 2011年8月，一個名為“用戶綜合體驗部”的新部門在他的主導下成立，該部門有權對數碼相機、電視機、遊戲機、視聽產品和電腦的產品規劃進行綜合評估和決策。

索尼Xperia Z智能手機，便是跨部門合作的結晶。它的影像傳感器來自索尼半導體部門；相機功能集成了索尼數碼相機部門的最好技術；音樂播放則來自Walkman技術；連為Bravia液晶電視提供畫質優化的引擎芯片也被鑲嵌其中。

但是，為什麼平井“用功”兩年多，索尼電子業務仍未擺脫困局呢？帕勒諮詢的資深董事羅清啟向《第一財經日報》記者分析說，索尼本質上還是硬件公司，“互聯網時代，需要建立龐大的用戶資源，企業從封閉體系變為開放平台。”像索尼彩電一直強調畫質、音質，在智能化方面起步較遲。

殊不知，1995年起擔任索尼社長的出井伸之，早已提出索尼向網絡化方面轉型，還曾有收購蘋果的計劃，後被公司前任會長大賀典雄阻止。知易行難，索尼這個以工程師文化著稱的電子巨頭，向互聯網轉型轉了近二十年，還在“摸門道兒”。

除了商業模式，產業佈局也是索尼之痛。日本企業(中國)研究院執行院長陳言認為，日本電子業已過了輝煌的頂峰，想獲利很難，所以必須轉型。東芝、日立已轉向發電和電梯等基礎設施行業；松下(7.24, 0.00, 0.00%)轉向汽車電子、住宅能源的BB領域；夏普的液晶業務借日元貶值等機會，也扭虧了；索尼產業轉型較慢，去年與奧林巴斯成立合資公司，醫療電子業務發展也沒預想的快。

事實上，索尼幾乎是唯一堅守在消費電子領域的日本電子巨頭。在消費電子的“紅海”中，前有蘋果、三星，後有一群中國品牌，索尼的市場反應、管理效率顯得有點慢。

Display Search中國區研究總監張兵直言，索尼曾最早推出OLED電視、LED背光電視、4K電視、曲面電視，但是並不是市場收穫最豐的企業。像索尼電視2012年年底就開始推4K，但價格一直偏高，去年創維在國內、今年三星在全球拉低4K電視價格，搶占不少份額。

推雲服務欲轉乾坤

三年中期改革，剩下的時間不多了，平井一夫必須背水一戰。

在5月22日2014財年經營方針說明會上，他透露，索尼將加強娛樂和金融業務。 “通過網絡進行內容髮行的模式，對於索尼這樣擁有豐富內容資源的公司來說，將進一步強化我們的優勢。”索尼股東、對沖基金Third Point的首席執行官丹尼爾洛布，去年曾要求索尼分拆美國的娛樂業務，遭到平井一夫拒絕，畢竟影視、音樂及金融為索尼提供了穩定的利潤。

對於電子主業，平井一夫表示，今年將利用PS4和網絡服務建立新的商業模式。截至2014年4月6日，PS4全球銷量已達700萬台。購買PS4的用戶約半數加入了PlayStation的付費會員網絡服務“PlayStation Plus”，PlayStation Network和Sony Entertainment Network的活躍用戶數已經超過了5200萬人。

在美國，索尼計劃於今年夏天開始提供流媒體遊戲服務“PlayStation Now” Beta版，併計劃於2014年之內提供基於雲平台的電視服務。包括遊戲、音樂和視頻服務在內的全部網絡服務相關銷售收入在2013財年超過了2000億日元，今後將進一步推動網絡關聯銷售收入的增長。

與此同時，索尼今年將穩定手機業務的增長，繼續向市場推出Xperia旗艦產品，擴充普及型產品線；除日本、歐洲之外，在美國市場也與運營商建立戰略合作關係。影像方面，鞏固影像傳感器的行業地位，索尼奧林巴斯醫療解決方案公司利用3D/4K技術開發的外科用內窺鏡，計劃2015財年上市。

不過，挑戰依然巨大。一位手機行業分析師認為，近年索尼手機產品線豐富了、更新加快了、有防水和高清屏等差異化功能，但是在中國市場，索尼手機的定位還有待釐清，高端已有蘋果、三星，中低端眾多國產品牌主打性價比。索尼手機價格不低，目前吸引小眾人群。 “索尼手機押寶中國4G，與運營商有合作，索尼成為4G主流有難度，非主流將難盈利”。

另一位顯示行業分析師說，從全球看，手機行業增速放緩，新增需求向南亞、東南亞、非洲等市場轉移，這些市場的消費能力較低。索尼去年在全球智能手機市場排名第七、第八名左右，由於市場走向中階，中興、華為等中國企業發力，索尼能否保持去年份額還需觀察。

索尼今年5月與東方明珠在上海成立兩家遊戲合資公司，一家生產硬件，另一家做軟件和服務。索尼中國總裁栗田伸樹說，“我對遊戲業務進入中國有兩個期待：考慮到該產品的用戶人群，遊戲機可以助力索尼的年輕人策略，讓索尼產品信息更好地到達年輕人；遊戲機產品還可以展示出索尼電視的高畫質優勢。”

但是，從長遠看，遊戲也是會受到智能手機衝擊的，正如數碼相機一樣。

開拓“藍海”，才能使索尼迎來新的生機。平井一夫透露，2014年4月，索尼已組建了一個全新部門，該部門將為創新思維及新業務提供發展土壤，力圖迅速實現創新業務的成功拓展。索尼2015財年爭取實現4000億日元的營業利潤。

從今年CES看，索尼的新業務也許是可穿戴設備，包括智能手錶、智能手環等。而Display Search分析師於寧寧分析說，此前索尼、三星推出的智能手錶銷量不大，關鍵看蘋果iWatch今年下半年能否點燃可穿戴市場，一旦點燃，索尼也將從中受益。最近，谷歌(582.67, 7.39, 1.28%)公佈了可穿戴產品操作系統，索尼推出相關產品，估計會用安卓系統，在同一個生態圈中，競爭難免。

本文來源：第一財經日報

顛覆日本的外族神話：孫正義@People

2006年，當孫正義領導下的軟銀宣布斥巨資併購沃達丰日本公司的時候，一股唱衰的聲音席捲日本。沒有人能夠想到，這次收購為日後日本移動互聯網的巨變埋下了驚天伏筆。

當時，沃達丰日本是日本位居NTT DoCoMo和KDDI之後的第三大運營商。這艘被喻為“快要沉沒的船隻”，其產品並不符合日本市場的口味。沃達丰日本網絡質量很差，品牌形象糟糕，且內部管理問題很多，員工士氣低落。

資本市場很不看好軟銀的這次收購，投資者們瘋狂地賣出軟銀的股票，導致軟銀股價暴跌60%。

但7年過去了，由沃達丰日本改名而來的軟銀移動，一舉成為日本市場上盈利狀況最好的運營商，其用戶數由原來的1500萬增至現在的3000多萬，足足翻了一倍，在日本這樣飽和的通信市場，委實不易。軟銀移動在日本市場的漂亮表現，甚至徹底改變了日本長期以來引以為傲的封閉式移動互聯網體系。

那麼，在這7年當中發生了什麼?孫正義採用什麼方式讓沃達丰日本起死回生?

孫正義為什麼要收購沃達丰日本?

“你們根本就是在等死，不是嗎?”在收購沃達丰日本公司後，孫正義毫不客氣地對沃達丰日本公司的管理人員說。

當時，日本馬上就要啟動攜號轉網制度，和其它兩大運營商NTT DoCoMo 和KDDI 比起來，沃達丰日本簡直就是“盤中餐”，它用戶體驗差，各種問題很多，輿論普遍認為攜號轉網後這些用戶都將流向其他兩大運營商。

軟銀斥資約118.7億美元收購沃達丰日本，並為此背下了1.9 萬億日元的巨額債務，因此孫正義面臨著巨大的壓力，資本市場也很不看好這筆收購。

當時的沃達丰日本士氣很低落，許多管理人員無法擺脫“大局已定無力回天”的想法。孫正義說出這句話之後，便下達指示，要沃達丰先努力拿下一次“第一”。在拿下了一次月淨增長率第一之後，沃達丰在其後的月份裡也保持了同樣的業績，其淨增長率始終位居業內第一。

收購沃達丰日本後，孫正義馬上給沃達丰日本改名字。 “沃達丰的名字當然不能用了，也不想用。這是個傷痕累累的牌子，所以一定要讓它打個翻身仗。”孫正義說道。

最初孫正義並不想用軟銀的名字來代替沃達丰，因為這是軟銀的核心招牌，一旦失敗，軟銀以後的業務就很難開展。此外，軟銀一直是一個B2B品牌，在消費者中的知名度並不高。

後來，抱著破釜沉舟的決心，孫正義還是用軟銀的招牌替代了沃達丰日本，將其業務全面改稱軟銀移動，於是一夜之間全日本的街頭到處出現了“Softbank”的招牌。

除此之外，孫正義開始將軟銀移動的業務和雅虎日本的業務進行結合。孫正義對軟銀的定製手機進行改造，使得它們只需要一個按鍵就可以進入雅虎日本的主頁。

在收購了沃達丰日本公司之後，孫正義講出了自己內心的想法：“在僅有三家運營商的移動電話業務上爭第一，總比跟全國的數千家芥麥麵店爭第一來得容易。

孫正義的意圖一目了然：儘管當時沃達丰日本的經營狀況不佳，但移動通信行業是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業，在這樣的領域競爭，總比其它充分競爭的行業要好得多。更何況，軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領域裡打拼出來的一家企業，又在此前通過寬帶業務積累了不少通信行業的競爭經驗，並培養了一批有經驗的通信業人才，相比起多年來經營思路變化不大的另外兩家運營商，軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中，PC接入互聯網絕對不是信息時代的終結。孫正義當時已經發現，手機的CPU處理器性能已經能和幾年前的PC相媲美，以後手機就是一台可以上網的電腦，移動互聯網的規模，甚至要遠遠大於PC互聯網。

孫正義的反擊：瘋狂的價格戰

真正讓軟銀移動在日本一戰成名的，是日后孫正義發起的電信價格戰。

2006年10月24日，日本開始實施“攜號轉網”制度。在此前一天的10月23日，軟銀移動宣布了大幅調低手機通話資費的“金計劃”。

這一計劃的驚人之處在於，所有加入該套餐的用戶，在軟銀網內互打電話、互發短信實行免費。為配合這一計劃的推出，軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告，一時間有無數日本人轉投軟銀的網絡。

大家是否覺得似曾相識?去年浙江聯通推出的“隨意打”計劃，很大程度上就有軟銀移動的影子。

2007年，軟銀又推出了著名的“White Plan”計劃。當時日本其他兩大運營商的每月包月費通常在4000日元左右，而孫正義卻推出了每月980日元包月的“White Plan”。

自2007年1月16日開始對“White Plan”進行營銷，僅10天用戶數就突破了50萬，3週內突破了100萬。從此之後，更是以月增100萬用戶的速度一路增長。

許多人會問，軟銀如此免費讓用戶打電話，它怎麼賺錢呢?其實孫正義一點都沒吃虧，許多日本用戶進入到軟銀的這個計劃中才發現，其實並不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商，用戶數很少，網內互打的用戶數並不多，大部分人需要打電話給其他運營商的網絡，這筆電話費依然不少。此外，軟銀還規定在黃金時間打電話需要付費，並不是讓你一直免費。

數據顯示，軟銀移動的ARPU(每月每用戶平均收入)近年只是出現略微下降，但是市場份額大幅提升，這兩項加在一起，帶動軟銀移動的收入大幅提升。

軟銀的成功案例說明，市場中較小的運營商，是非常適合發動價格戰的。而在一個飽和的市場中，市場領先的運營商則會在價格戰中束手束腳。

孫正義早就預計到，運營商的語音業務將會萎縮，因此巧妙地在這一領域展開價格戰。

早在2008年，孫正義就在一次公開演說中表示，未來語音話費的收入將只佔軟銀總收入的2%-3%，手機上網收入將大幅超過語音。 “我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務，送給消費者。”孫正義說。

孫正義：頂級營銷高手

軟銀是從80年代在日本賣軟件起家的一家企業。相比起其他產品，軟件是最難賣的一種商品，因為它沒有實體的形態。正是在這種競爭激烈的行業，軟銀長期以來積累了豐富的營銷經驗。孫正義把自己多年來積累的營銷手段搬到通信行業，並大獲成功。

許多去過日本的人都知道，長期以來，日本人很少使用國外品牌的手機。不管是摩托羅拉、諾基亞還是三星的手機，多年來都在日本銷售慘淡。

諾基亞甚至在幾年前就關閉掉了其在日本的分公司，因為實在是賣不動。長期以來，日本人一直青睞本國的夏普、京瓷、NEC、富士通、三洋、索尼、松下等品牌的手機，這些日本本土品牌也確實開發出了許多充分照顧了日本本國國民特殊需求的手機。

日本的手機市場還有一個特點：根本不出售低端手機。在中國市場，既有五六千元一部的iPhone，又有一兩百塊錢就能買到的山寨手機，但在日本，各大手機賣場裡面基本只賣售價很昂貴的高端手機。

“在此之前，高品質、高價格是日本通信行業的唯一標準，並且所有人都認為這是理所應當的。”長期研究軟銀的日興證券高級研究員森行真司表示。

日本市場上銷售的絕大部分手機由NTT DoCoMo、KDDI這樣的運營商向手機廠商定制。

一位替日本運營商定製過手機的中國手機設計公司高層回憶道，日本運營商對手機品質的要求極其苛刻，儘管它們訂貨量很小，但是仍然堅持使用很貴的物料，並且對產品細節卡得很嚴，到後來，許多中國手機設計公司都不願意再做日本的訂單。由於產量少，日本手機的平均價格要大大高出世界其它國家的手機。

但實際上，對於那些只需要用到手機的基本功能，對手機要求不高的日本人來說，這就等於他們需要為這昂貴的手機多掏錢。

“對普通用戶來說，比起那些用不到的功能，顏色多樣更加受歡迎。” 森行真司指出。

幾年前，軟銀在日本推出了Pantone系列手機。這種手機的特色是有非常豐富的色彩選擇，軟銀並沒有和其他兩大通信巨頭NTT DoCoMo及KDDI去血拼手機品質，而是大量推出了顏色豐富的手機機型，此舉受到了許多日本用戶的喜愛。

和其他略顯刻板的日本企業家相比，孫正義是非常具有人格魅力的一位企業家，他被許多日本年輕人看做偶像——就像馬雲在中國的地位那樣。孫正義很巧妙地利用了這種微妙的身份，並使其成為軟銀營銷的利器。

孫正義經常在Twitter上和軟銀的用戶互動，並把Twitter作為一個很重要的展示軟銀形象的陣地。

此外，每次軟銀有重要的產品發布，例如新一代iPhone在日本上市，孫正義都親自上陣，賺足媒體眼球。

引進iPhone，軟銀一夜間變身高端

長期以來，軟銀的前身沃達丰日本曾經是低端網絡的象徵，而軟銀髮起的價格戰，又會進一步拉低軟銀的形象。

為改變這種情況，2008年，軟銀從美國引入了後來紅遍全球的蘋果iPhone手機。

當時，日本其他兩大運營商NTT DoCoMo 和KDDI 均不看好此舉。日本業界普遍認為,傳統功能手機已經能很好地滿足用戶的需求。

在軟銀和蘋果的合作中，軟銀將大部分收入分給蘋果。日本最大運營商NTT DoCoMo就是因為不願意將大部分收入分給蘋果而最終未能引入iPhone。

日本的功能手機比世界任何國家都發達，它們有超大的屏幕、翻蓋的手機電視、極其豐富的運營商提供的互聯網服務……這是一套日本封閉的移動互聯網體系，並且多年來運作良好。

由於iPhone是高端品牌，引入iPhone之後，原本品牌形象較差的軟銀一下子變成高端品牌的代名詞。

“單從iPhone策略來看，軟銀看起來是個管道。但顧客到營業廳買iPhone的同時，也可能產生其他商業機會。” 森行真司指出。

比如，iPhone和iPad的周邊產品賣得很好。手機、平板的膜、保護殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時，會推薦無線相框。其實軟銀並不是要將從iPhone那裡取得的利潤最大化，而是將從每個用戶那裡取得的利潤最大化。

此後，iPhone 的引入使得軟銀的吸引力大幅提升，大批年輕時尚的日本人湧入軟銀的網絡，這些人每月花在iPhone 上的流量費用相當驚人，智能手機的每月流量花費是功能手機的十倍以上。軟銀成為日本第一家數據收入超過語音收入的運營商。

iPhone 的引入，使得日本其他兩家運營商原來收入巨大的運營商代收費業務(類似於中國移動的SP業務)受到巨大衝擊。

野村綜研(上海)電信行業研究副總監陶旭駿指出，軟銀的網絡和日本其他兩大運營商比起來相對較差，為滿足用戶的需求，軟銀在日本大量鋪設了wifi熱點，並對軟銀用戶免費開放，以彌補網絡的缺陷。

網絡速度和3G覆蓋不能拼過對手的時候，突然發力wifi，較大程度上滿足了用戶的需求，還逼迫對手也投入巨大資源去部署wifi，一時之間，免費wifi公眾熱點還成為了軟銀移動的一項優勢賣點。

陶旭駿表示，在取得用戶規模後，軟銀沒有一再降低資費和提高補貼。實際上，即使在KDDI也引入iPhone5的情況下，近期的iPhone5合約機價不降反升，沒有在這個領域和KDDI大打出手，因為市場已經幾乎達到平衡。

這一次，孫正義又賭贏了。

新的豪賭：200億美元收購Sprint

2012年10月份，軟銀宣布斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，一時間震驚世界，這是日本公司有史以來規模最大的海外收購案。

相比起日益萎縮的日本市場，美國移動通信市場仍然在成長。資本市場顯然不看好軟銀的這項併購，在宣布收購Sprint當天，軟銀的股價下跌了20%。

“(軟銀收購Sprint)和6年前收購沃達丰日本很像。智能手機普及率40%-50%的時候，今後牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網絡品質可以提高。AT&T和verizon具有高品質網絡，有很高毛利。Sprint品質略低，面向預付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以後逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現金不僅局限在日本國內，還放在全球範圍內。” 森行真司表示。

孫正義收購Sprint，顯然有他自己的打算。首先，日本移動通信市場日益飽和，而美國移動運營商利潤還很豐厚。

相比起世界其它國家，美國的通信資費很貴，運營商的價格戰遠遠沒有其他國家那麼激烈。 AT&T和Verizon對智能手機用戶基礎擁有牢固的控制力，這兩家公司在這一市場上所佔份額之和超過了75%。美國市場的情況很有利於軟銀開展日本式的價格戰。

其次，美國和日本都剛剛開始大規模發展4G，孫正義希望，日本軟銀和美國Sprint可以在技術上共享，以降低成本，由於電信設備採購規模擴大，也會取得規模效益。

“這次的收購可以提高對設備廠商的交涉力，設備投資會更積極，更便宜。”孫正義說道。

孫正義收購Sprint時，正值日元升值的高點。過去的5年中，日元對美元升值了55%，此時收購美國公司非常划算。

此外，孫正義判斷在美國移動互聯網會有巨大的發展，軟銀在日本投資了許多互聯網內容服務公司，孫正義希望將美國的移動互聯網示範效應複製到全球。

回顧軟銀過去十年來在日本通信市場掀起的革命，我們發現孫正義始終是站在消費者的角度思考問題，它始終考慮軟銀到底給消費者帶來哪些好處，而很少去考慮軟銀有什麼東西。相比之下，全世界許多其他運營商則經常反過來考慮自己有什麼業務，自己應該做哪些佈局，卻往往忽視了，自己佈局的這些業務，到底是不是消費者真正需要的。