豐田再造＠Trend

2015-01-05

“我們的方向不是純電動車，終極答案應該是燃料電池”
“既然我們能搞得掂混合動力車，幹嘛不再試試燃料電池車？”
文章概述：豐田章男不同於家族的老一輩人，有著更加開放的心態。在各大汽車廠商紛紛進軍電動車時，豐田章男已經把目光鎖定在了氫動力車上。豐田汽車積極推進的氫動力車可能將決定著 30 年後人們對豐田章男的評判。

看到 Mirai （意為“未來”）——豐田汽車公司 (Toyota) 一款售價 6.2 萬美元的全新四門家用轎車，你注意到的第一點就是，它不是在國際上以外形中規中矩著稱的凱美瑞 (Camry) 。首先映入眼簾的是車子前臉巨大、方正的格柵。它們可以將空氣（冷卻並）導入引擎蓋下的高分子燃料電池組中。此外，車身的腰線是波形、層疊的，讓人聯想到一滴水珠。整台車看起來好似是直接從電影《銀翼殺手》 (Blade Runner) 續集的拍攝片場直接開下來的。

正如普瑞斯 (Prius) 已經成為大眾市場上首款真正的混合動力汽車一樣，豐田希望 Mirai 有朝一日也將成為大眾市場上的首款氫動力汽車。 12 月 15 日， Mirai 在日本首先發售， 2015 年晚些時候也將在美國和歐洲上市，它的續航里程達到 300 英里（合 483 公里），遠超市面上絕大多數外插充電式汽車。此外，它採用了世界上最豐富的元素作為動力來源，而釋放的只有熱量和水——這些排放物既不會帶來霧霾，也不會加劇全球變暖。 “這不是對汽油車的簡單替代，”工程師、加州大學歐文分校 (University of California at Irvine) 全美燃料電池研究中心主任斯科特•薩穆埃爾森 (ScottSamuelsen) 說，“這是一個飛躍。 ”
你很難把 Mirai 算成是一輛跑車，不過它還是比普銳斯要快。它的百公里加速可達到 9.6 秒，當你加速時，這台車給你的感覺更像是電動車——不會出現內燃發動機特有的那種震動。開著一部 Mirai 在東京灣碩大的人造島台場穿行，會讓你心生一種如夢如幻的感覺。車內是一片在禪堂入定般的靜謐，只是偶而有風聲從車外呼嘯而過，車子的懸掛系統工作時發出幾聲混沌的響聲。這輛車還可以當作移動發電站使用：在遇到地震或其他緊急情況時，通過後備廂的插座，可為一個日本普通家庭提供約一周的電力。

就像Mirai如此之酷一樣，銷售它也有極大的風險。儘管燃料電池是已被證實的技術，早在20世紀60年代就已經由美國航空航天局(NASA)在阿波羅計劃中使用，用於發電和生產飲用水，但在大眾市場推出燃料電池汽車則需要投入巨資建設加氫站，因此恐怕無法在短期內成為潮流。此外，很大程度上要歸功於豐田公司自身，汽車業已經在混合動力車、插電式汽車和先進電池上投入了不菲資金，期待著這些技術將能在後汽油時代成為主導力量——至於這樣的局面何時到來，眼下還不得而知。美國最大的轎車、卡車和SUV新車零售商全美汽車公司(AutoNation)的首席執行官邁克•傑克遜(Mike Jackson)說：“每家汽車廠商都即將推出幾款混合動力車和電動車，而現在你聽到豐田在說，'我們的方向不是純電動車。終極答案應該是燃料電池。'”

大眾汽車 (Volkswagen) 首席執行官馬丁•文德恩 (Martin Winterkorn) 、日產汽車公司 (Nissan) 首席執行官卡洛斯•戈恩 (Carlos Ghosn) ，以及特斯拉汽車公司 (Tesla Motors) 創始人埃隆•馬斯克 (Elon Musk) ，都在質疑豐田燃料電池的經濟可行性、環境可信度和安全性。人們也難免會追問，為什麼在混合動力車和外插充電式電動車方面表現上佳的豐田汽車會費這麼大的勁，追逐一種在商業上尚未得到證實、很可能會傷及自身核心業務的技術。豐田汽車公司總裁、這個汽車廠商創始家族的繼承人豐田章男 (Akio Toyoda) 說，現在無論是插電式電動車還是氫動力汽車都擁有空間；他也對質疑者嗤之以鼻。 “ 15 年前，他們對普銳斯說過同樣的話，”他說，“打那以後，如果你把我們所有的混合動力品牌都算在內，我們已經賣出了 700 萬台車了。”

豐田章男領導的這家公司，可以稱得上史上管理最為細緻入微的資本主義企業之一。這家公司今年有望取得創紀錄的 182 億美元淨利潤——比福特汽車 (Ford Motor) 、通用汽車 (General Motors) 和本田汽車 (Honda Motor) 三家公司預期利潤的總和還要多。但是豐田章男不滿足於只是賣車。他想要拯救地球。 “汽車業本身是可以對地球的可持續增長做出貢獻的，”他這樣說道，語氣裡聽不出一絲一毫的譏諷。 “在豐田公司，我們展望的是 50 年甚至更長遠的未來。我確信燃料電池汽車將是終極的環保車型。但在介紹它時，賣點不僅僅在於這是一款續航里程很長的環保車。我希望它還能帶來駕駛樂趣，作為汽車它本身得有意思。”

58 歲的豐田章男外表斯文，戴著有型的方框眼鏡，喜歡像智能交通和可持續增長這些理念。他說一口相當流利的英文，時常發出深沉、沙啞的笑聲。他的西裝口袋裡幾乎永遠裝著以他為原型創作的 Morizo ​​卡通貼紙，而且很喜歡把這種貼紙分發給別人。他還會定期穿上紅白相間的 Nomex 牌防火材質定制賽車服，在全球各地的賽車跑道上試駕豐田改裝賽車。從他發布的 YouTube 視頻來看，他現在正想要實現一次完美的“東京漂移”。這是一種日本首創的賽車特技，在此過程中需要進行一系列換檔、剎車和過度轉向，有意地在高速過彎時讓車子的後輪失去抓地力。

作為豐田公司創始人豐田喜一郎 (Kiichiro Toyoda) 的孫子，豐田章男 2009 年升至公司最高層無異於是在重振豐田家族。在他之前，最後一個管理豐田汽車的家族成員是豐田達郎 (Tatsuro Toyoda) ，但在 1995 年中風後交出了公司大權。

在經濟時常陷入衰退的日本，豐田家族傳統帶來的負累有時十分沉重。儘管豐田汽車在最近兩年來連創盈利紀錄，但它同樣面臨著挑戰。中國也許是全世界增長最迅速的汽車市場，但考慮到兩國間緊張的政治氛圍，對於日本車企來說，這是個蠻吃力的市場。豐田和另外幾家車企為了解決日本供應商高田公司 (Takata) 的安全氣囊問題，已經召回了數百萬輛汽車。

豐田汽車奉行等級森嚴、集體共識驅動的文化，受到尊崇的是公司裡的老字輩，而不是衝勁十足的年輕人，豐田章男想在這裡建立起自己的聲望同樣絕非易事。 “公司內部發生過衝突，”古根海姆合夥公司 (Guggenheim Partners) 投資銀行業務資深董事總經理，曾擔任汽車業分析師的約翰•卡塞薩 (John Casesa) 說。 “章男不僅原本不屬於公司職業管理團隊，而且是小了整整一個輩份的家族成員。公司上頭有很多人聯手對付他一個。”

豐田章男說，他常常在名古屋郊區的家族佛堂前靜靜冥思，從已逝的祖父喜一郎那裡汲取靈感。 “我爺爺去世時是 57 歲，而我現在已經 58 歲了，”他說。 “我的角色應當是什麼？對此我一直沒有找到答案，所以我在懇求他，請他借用我的身體來造就這個他想要的公司。”

在名古屋郊外的豐田城(Toyota City) ，也就是公司總部坐落的地方，這家車企打造了一個智能居住小區，在緊急情況下，居民可以使用插電式汽車，通過家中安裝的太陽能電池和能量儲備裝置為住所供電。住戶們能用筆記本電腦監測能源使用情況，也能因為節電和錯峰用電獲得電費打折的獎勵。

豐田的另外兩個展示項目，一個也在豐田城，還有一個在法國城市格勒諾布爾，可以讓人們窺見未來的清潔城市可能的面貌：城區通勤的超小型電動車被納入了智能交通系統。能無線上網的卡車、轎車和公共汽車越多，軟件算法重新規劃交通路線、減少擁堵和提高安全性的功能就越強大。

這些想法貌似尚不明朗，有幾分烏托邦的虛幻感，但背後有其商業依據。汽車業在最近幾十年來高歌猛進，但在全世界的很多地方也許即將走向盡頭。個人交通是個了不起、甚至可謂至關重要的事物。但如果你是在孟買這樣一個 600 平方公里的土地裡擠進了1250 萬人口的城市中通勤，每天在路上堵六個小時也並非聳人聽聞，那麼，只有瘋子才會開車上下班。根據孟買鐵路維卡斯公司(Mumbai Railway Vikas) 發布的一份報告，只有 14% 的人是自駕車通勤，有超過半數職員乘坐火車上下班。汽車業最新攻占的前沿陣地中國是塊生態荒漠。而在汽車保有量較高的富裕國家，年輕一代的都市通勤者要么財力不夠，要么出於對環境的顧慮沒有購買私家車，提供租車服務的 Uber 和像 Zipcar 這類拼車服務公司為他們提供了另外一種選項。

國際能源署 (IEA) 預計，轎車、卡車和其他類型交通工具排放的尾氣約佔全球溫室氣體排放的 22% 。而據世界衛生組織 (World Health Organization) 統計，每年車禍都要奪走大量生命—— 2013 年這個數字達到了 120 萬。那麼，如果真如國際能源署預測的那樣，到了 2050 年全球公路上行駛的汽車和其他車輛數字將要翻一番還要多，從如今的 9 億輛（包括兩輪和三輪機動車）升至 20億輛，將會帶來什麼樣的後果？
豐田章男相信，汽車的進化遠未終結。他預言，等到氫動力車真能和燃油車分庭抗禮時，更高效的雷達系統 ​​、高精度激光器和有預測能力的數據系統將減少交通事故的致死率。最重要的是，他將燃料電池汽車看作是創造“氫能源社會”的催化劑。
氫能源
豐田汽車 1992 年開始研發燃料電池，差不多在同一時期，這家公司也開始研製普銳斯上的油電混合動力發動機。到了 2008 年，公司高管敏銳地察覺到戴姆勒 (Daimler) 、本田和現代汽車 (Hyundai Motor) 也開始迅速進軍氫動力汽車項目。作為普銳斯背後的驅動力，豐田汽車董事長內山田武 (Takeshi Uchiyamada) 決定及早結束這款車的研發，當年投入量產。不過，據豐田汽車負責產品開發和底盤設計的高管小木曾聰 (Satoshi Ogiso) 介紹，在當時，製造燃料電池汽車的成本“每輛將近 100 萬美元”。

在 20 世紀 90 年代到 21 世紀初，儘管湧現出一系列像《氫經濟》（ The Hydrogen Economy ，未來學家傑里米•里夫金著）這樣的暢銷書，但由於研發人員始終沒辦法將燃料電池的成本降下來，這項技術未能崛起。一些車企起初研發了一批燃料電池汽車，從本田的 FCX 到通用汽車的 Sequel ，但由於這類汽車生產成本高企，加上蓄電池技術不斷取得進展，它們漸漸將勁頭轉移到了電動汽車上。豐田汽車介紹說， Mirai 之所以在經濟上可行，在於使用較廉價的材料再造燃料電池組，減少氫氧反應催化劑中鉑的用量（其作用是將氫核與產生電能的電子分離），製造汽車的生產設備也實現了標準化。小木曾聰說，豐田在相對較早的時候就開始著手普銳斯的電力電子技術和電池，這也令他們佔據了領先優勢。 “我們有這麼一種感覺，'既然我們能搞得掂混合動力車，幹嘛不再試試燃料電池車？'”

豐田推出的燃料電池車得到了日本政府的大力扶持，在部分地區，一些早期用戶可以獲得 275 萬日元（約合 23754 美元）的補貼。在美國，豐田對 Mirai 制定的零售價為 5.75 萬美元。算上聯邦和州政府方面提供的補貼，實際售價最高可減 1.3 萬美元，而且豐田計劃向早期買家提供免費氫燃料。客戶也可採用租賃計劃，三年租期每月需要支付 499 美元。

通過一個大型軟管將過冷的液態氫泵入 Mirai 的加壓箱內，不消五分鐘就可以將儲氫罐加滿。在加州目前有 13 個研究型加氫站， 9個公用加氫站，另有 18 個已經得到撥款，預計將在未來幾年內投入使用。不過，想要讓氫動力車得到發展的機會，還需要大力建設配套氫站。 “你可以在家中給電動車充電，相比之下，氫動力車的基礎設施受到的限制要大得多。”加州大學戴維斯分校(University of California at Davis) 運輸研究學會會長丹•斯珀林 (DanSperling) 表示。

對 Mirai 態度最為尖銳的批評人士當屬特斯拉的創始人馬斯克，他相信在進入後汽油時代時，這個世界將由純電動車統治——最好就是由鋰離子電池組提供動力的特斯拉電動車。四年多前，馬斯克曾邀請豐田章男去他加州的家中作客，並讓他開著公司的Roadster 電動跑車出去兜風。倆人建立了深厚的兄弟情誼。沒過幾星期，豐田汽車就同意以 5000 萬美元入股特斯拉，並將一家已關閉的加州工廠作價區區 4200 萬美元賣給了這位新的合作夥伴。

雙方同意一起開發豐田RAV4的電動車版本，並考慮將合作進一步延伸，對雷克薩斯(Lexus) RX SUV進行改造。由於豐田將RAV4純電動車的定價設在了近5萬美元——比它的汽油車版本貴了將近一倍，並且只對加州居民銷售，這款車銷售慘淡。在馬斯克看來，豐田汽車面臨的更嚴峻問題在於它在熱情擁抱他所稱的“廢料電池”。

今年 9 月，特斯拉在東京舉辦了一次活動，在隨後的新聞發布會上，馬斯克對氫動力車進行了一番無情的批評。目前在美國，生產的氫氣中有 95% 是通過加熱天然氣製得，而這種工藝會產生溫室氣體排放。馬斯克說，像 Mirai 這類燃料電池車是“披上了偽裝的碳氫燃料車”。雖然純電動車每次充電要花上幾小時，但成本只有加氫費用的一個零頭——氫動力車每次加滿需要大概 45 美元。馬斯克還指出，儘管氫能對把火箭發射上天十分管用，但“它非常不穩定，可能導致爆炸的後果。”

要讓那些熟悉“興登堡號”慘劇的消費者打消顧慮，得 ​​花費一些功夫。豐田汽車設計了三層結構的儲氫罐，所採用的碳纖維強化塑料和其他材料不僅能經受住常規的模擬碰撞測試，還能承受子彈的近距離射擊。如果發生洩露，特殊的感應器會切斷液氫流動。

馬斯克的論斷遭到了豐田公司北美區首席執行官詹姆斯•倫茨 (James Lentz) 的反擊。 “換成我是埃隆，我也會這麼幹。他已經把所有的蛋都放在了電動車這個籃子裡，”他說。 “在市場上純電動車有不少缺點。客戶對它的續航里程感到很焦慮。而且充電花費的時間也是一個問題。”

馬斯克和其他批評人士有一點說對了：如果最終不是通過可再生能源生產氫氣，那麼，燃料電池汽車的環保效益就不能完全實現。將水分解成氫氣和氧氣的這個工藝稱為電解，需要用電，而解決方案之一是使用像太陽能這類可再生能源。另一個解決之道是生物質能轉換，比方說，將填埋的垃圾進行生物化學轉換，用沼氣製備氫氣。 “很有可能在未來將湧現大量製備氫氣的來源，比如太陽能和垃圾，”豐田章男說。不過，現在尚不確定這類方法跟汽油和柴油在價格上相比是否有競爭力。

豐田章男

每年秋天，豐田汽車公司的高管們都會一起來到位於太平洋沿岸的伊勢神宮，這個有著高聳的松林和白石庭院的神社距離東京約有四小時的火車車程。在這裡，公司會展示全新的家用車車型，每個人都要向供奉的天照大神頂禮膜拜。這是一家熱愛傳統的公司，而其中一項傳統就是永遠不能公開批評企業中的尊長。
在豐田章男升任總裁最初跟媒體見面中的一次，他沒有展現出這種克制，相反，在談到公司深受“成功帶來的狂妄”和“任性地想要追求更多”所害時，他顯得更像是綠色和平組織的活動家。在談及他的三位非家族成員前任奧田碩 (Hiroshi Okuda) 、張富士夫 (Fujio Cho) 和渡邊捷昭 (Katsuaki Watanabe) 時，他也沒怎麼留情面。

當時是 2009 年 10 月，汽車業剛從一場金融危機中回過神來，而就在五個月前，豐田汽車發布了虧損額達 55 億日元的業績報告。由於豐田旗下汽車發生意外加速故障，數次導致車毀人亡，公司被美國的監管部門盯上了，最終豐田在兩年間召回了 1000 萬輛車。

2010 年 2 月，豐田章男面對美國國會做了一次情緒十分激動的公開道歉，他將召回危機部分歸咎於豐田在過去 10 年間過於追求發展速度。不過，由豐田汽車召集、美國安全專家領導的質量檢查得出的結論是，癥結的根源還要更深一些。早在 2002 年，該公司就已經因態度偏狹甚至自大，而對加速問題反應遲緩。內部調查指出，豐田對來自外界、包括來自消費者的反饋做出的反應過於緩慢。 2010 年 3 月，豐田汽車認罰 12 億美元達成和解，免於美國政府對公司安全問題展開刑事調查。

在這場危機發生之初，豐田章男只能痛苦掙扎。 “我從來沒有看到章男這麼病怏怏的；他的臉色蒼白，人也發胖了。他祖父和父親的事業眼看就要嘩地一下四分五裂，他不曉得該怎麼辦才好，”哈維爾•基羅斯 (Javier Quir ó s) 回憶說。他是豐田章男在上世紀 80 年代就讀於巴布森學院 (Babson College) 時的室友，現在擔任珀迪汽車公司 (Purdy Motor) 總裁，這是豐田汽車在哥斯達黎加的經銷商。汽車行業顧問、作家瑪麗安娜•凱勒 (Maryann Keller) 則認為，召回危機令豐田章男鳳凰涅槃。她說：“一個一輩子都不知謙卑為何物的人終於體會到了這種感覺，這是個改變他的關鍵時刻。”

在多年強調加快研發週期，通過改進車型不斷對產品序列進行修補後，豐田章男添加了一個為期四周的測評期，每款新車都要經受可靠性和安全性的反複測試。公司在北美和其他地區任命了首席質量官，這部分高層直接向豐田章男匯報。它成為了首批在全系列新車型中搭載升級版剎車優先系統的車企。豐田章男還宣佈在2016年前暫停興建新的組裝工廠。

據豐田汽車分管商業發展和 IT 的管理人士友山繁木 (Shigeki Tomoyama) 說，因為力促高管們要回歸本源，不能再像上一個 10 年那樣瘋狂擴張工廠和產品線，豐田章男在公司內部吃了些釘子。鑑於這家公司由銷售驅動的文化，豐田章男的主張有點像是勒令哥斯拉改吃素。 “只有豐田章男能說出這種話，”友山繁木說，“他就是這個家族裡的人，因此他有底氣談及更加長遠的未來。”對於自己時而從公司保守派那裡受到事後批評，豐田章男的心態很開放。 “公司以前的老總們說我沒有搞明白自己的責任，”說著，他淡淡笑了笑。 “我相信，對於自己的責任，我是心知肚明的。”

豐田章男眼下最大的對手也許是繁榮。這家車企的市值達到 2100 億美元，比福特、通用、本田和日產加起來都要高，是特斯拉的八倍。豐田凱美瑞是美國賣得最好的轎車，而在年度《消費者報告》 (Consumer Reports) 美國新車市場質量調查中，恢復了活力的雷克薩斯品牌和豐田全系列車連續第二年分列冠亞軍。
豐田章男起碼還能領導公司走過下一個十年。到了那時，世人對於他在燃料電池車和新的交通形態方面的貢獻是否能帶來現實價值，將有一個更清晰的判斷。那將是一個他的祖父豐田喜一郎根本無法想像的世界。但不管怎樣，豐田汽車積極推進的氫動力車都可能將決定著30年後人們對豐田章男的評判。

撰文/Brian Bremner 、 Craig Trudell 、 Yuki Hagiwara編輯/劉葉 翻譯/學清

@Source: 彭博商業周刊

Airbnb：一個租房網站的失敗與偉大@Trend

如今人們特別願意參與的，其實就是所謂的“分享經濟”，比如在你手機上按幾個按鍵，就會有一輛時髦的黑色Uber汽車來接你了。而現在，你可以走進陌生人的房間，在那裡住上幾天，也可以通過互聯網把自己家裡鑰匙交給到其他人的手中。

破壞性顛覆，極具創新智慧-------Airbnb這個家庭房間分享帝國已經成為全球最大的寄宿提供商，並且獲得了Inc評選的2014年度公司大獎。

承認吧，當你第一次聽說人們僅通過互聯網發送一封電子郵件，就能把自己的房間租給其他人住，肯定會覺得這是一個瘋狂的主意，或許多少還有些令人毛骨悚然的感覺。不過，如今人們特別願意參與的，其實就是所謂的“分享經濟”，比如在你手機上按幾個按鍵，就會有一輛時髦的黑色Uber汽車來接你了。而現在，你可以走進陌生人的房間，在那裡住上幾天，也可以通過互聯網把自己家裡鑰匙交給到其他人的手中。

初探Airbnb

Airbnb有三位聯合創始人，他們是33歲的Brian Chesky，31歲的Nathan Blecharczyk，還有同樣33歲的Joe Gebbia，他們相信有許多人，即便彼此都非常陌生，但是仍然願意把自己的空閑房間分享出去。到目前為止，Airbnb的用戶數量已經達到了2000 萬，僅在2014年就新增了10​​00萬。今年，他們的網站已經在全球範圍內提供了80萬個房間，這意味著他們提供的房間數量比希爾頓全球酒店集團，洲際酒店集團，或是世界上任何一家連鎖酒店的房間數量都要多。

七年前，他們三個人，用三張氣墊床開始了自己的創業之旅，雖然在別人眼裡他們的想法聽上去愚蠢，天真，甚至有些不顧後果，但是他們自己卻雄心勃勃。不過從那時開始，他們徹底顛覆了人們對旅行的思考方式，也顛覆了住宿行業裡很多巨頭企業，當然也為他們自己和平台上提供房屋的用戶們帶來數十億美元的收入。

Airbnb改變了很多人的生活，讓他們過得更好，這其實恰恰就是很多創業者希望的目標。而今年，讓這家公司變得如此值得注意的原因，是因為他們不僅僅創建了一家顛覆性的創新公司，還勇敢滴與“既得利益者”對抗。 Airbnb這一路走來非常坎坷，今年，美國最高法院宣布互聯網電視初創公司Aereo 的商業模式是違法的，還有達拉斯和德國等地的監管機構也開始打擊汽車服務運營商Uber。 Airbnb同樣多次發現自己有時也遊走在法律監管的邊緣，甚至多次站在錯誤的一邊。

或許有些人會感到不解，為什麼Inc會把這麼大的一個獎頒給一家經常不尊重規則、不按常理出牌的公司呢?但實際上，如果一家公司要有顛覆性創新，這些都是他們不得不付出的代價。不是所有的法律都是平等的。在21世紀的大背景下，有些法律還算有意義，但有些法律條文和管理制度卻顯得過時了，還有一些法律只不過是簡單地反對保護主義而已。除了少數例外，其實對於較為成熟的經濟實體，禁令、打壓往往站不住腳。立法者和監管者或許會慢慢進步，但是他們不可能完全阻止新生事物的發展。

正如可提出證據加以證明的那樣，這種轉型其實已經開始了。很多城市開始合法化Airbnb的業務。與之相對的，Airbnb公司也在優化自己的運營方式。和Inc對這個問題的看法一樣，Xprize首席執行官Peter Diamandis與美國在線創始人Steve Case預測，未來肯定是屬於那些給大眾帶來福祉的創新公司，同樣地，孵化項目和政府職能部門在法律監管上也一樣要有所創新。 Airbnb的三位聯合創始人Chesky，Blecharczyk，還有Gebbia其實就身處在這股創新大潮之中，如果他們可以從“叛逆者”的身份轉型成為“合法公民”，那麼未來真的會屬於他們。

當你走出電梯大門，絕對會被Airbnb光彩奪目的總部大樓給驚艷到，這座總部於2013年建成，迎面而來的是三張巨大、且略顯奇怪的照片：第一張是一個略胖的年輕人剛剛睡醒打哈欠，第二張是一個頭髮上裹著浴巾的女人在刷牙，第三張是一個極瘦的禿頂男人正在冰箱裡找東西吃。

照片裡的這三個人其實就是Airbnb最初獲得的三個客戶，他們住的地方，就是Gebbia和Chesky位於舊金山Rausch Street的公寓，那年正是2007年。 Airbnb的辦公室裡充滿了懷舊之情，他們甚至還有一個小型博物館，那裡陳列著他們曾經出售的Airbnb穀物早餐奧巴馬奧氏(Obama O's)和船長麥凱恩氏(Cap'n McCain's)的包裝盒，這兩款早餐是他們在2008年開始出售，如今都被放在了玻璃框內展示給來訪者觀看。就在包裝盒的旁邊，放置著Chesky在2012年手寫的一個宣言(現在你手上有一把鑰匙，可以打開世界之門…..在這個世界中，擁有一群和你一樣的人)。在Airbnb公司總部中，還有一個顯示屏，上面播放著2013年公司是如何命名其個性化品牌顏色的故事，三位聯合創始人發明了其獨特的粉撲色，並用他們當年所住的街道名“Rausch”命名了這種顏色。 Airbnb公司總部佔地17萬平方英尺，似乎是在提醒來訪的每一個人他們過去是一家小初創公司，靠著自己的公寓創業起步，而如今他們已經變成了“土豪”。

Chesky想要在Rausch會議室與筆者進行會晤，這個會議室仿造了他們最初公寓裡的客廳，其中壁爐的下面放著一個紅色天鵝絨質地的耶穌雕像，Chesky好像有些不耐煩，坐在一張仿麂皮的雙人小沙發上，身子向前微傾，說道，“Airbnb絕不僅僅給人出租房間，公司更看重人和體驗。我們希望自己的工作可以將全世界凝聚起來，你獲得的並不是一個房間，而是一種歸屬感。”換句話說，Airbnb希望陌生人可以成為從未睡在你房間床上的好朋友。

這真是個滿懷希望的想法，聽上去雖然美好，但也有些荒誕。

Airbnb的艱苦創業史

讓我們暫時回到2007年，那是Airbnb的創意想法似乎很難起步。 Chesky和Gebbia剛剛從羅德島大學設計學院畢業，他們在舊金山合住一間公寓，整日為了付房租而傷腦筋。雖然Chesky和Gebbia之前也曾嘗試過創業，但是卻都屢屢失敗。之後，他們忽然有了一個主意。當時舊金山要舉辦一場設計大會，他們決定把自己房間裡的一張充氣床租出去，每晚80美元。他們給舊金山幾乎所有設計公司打了電話、發了電子郵件，詢問他們是否有人願意出租自己的空閑房間。之後，兩個人一起開發了個網站
airbedandbreakfast.com ，幫助戶主和客人建立聯繫。他們甚至說服了大會組織者，通過電子郵件把自己網站的鏈接發給參加大會的每個人。

但是結果卻並不盡如人意。他們說服了三個人(也就是前文提到的掛在Airbnb總部大口電梯口三幅畫中的那三個人)入住，但是二人把舊金山整個設計師都聯繫了一遍發現，只有三個舊金山當地居民願意分享他們的空閑房間。

Chesky和Gebbia發現，對於讓陌生人入住自己的房間，人們總是顯得非常猶豫。但是為什麼呢?如何能夠說服他們至少嘗試一下呢?他們決定迎接這個挑戰，就像過去解決供需關係問題一樣。於是，兩人把目光又盯在了奧斯汀市舉辦的SXSW大會，當時在丹佛恰好要舉辦2008年度的民主黨全國代表大會。利用CrAIGslist網站上面轉租房的信息，二人開始努力的打電話、發郵件，並把自己所有的人脈都利用起來，希望能夠與那屆大會取得聯繫，最終他們和數百個房屋戶主簽​​訂了合約。紐約時報和CNN對他們的成績進行了報導，繼而又一次提升了二人的知名度。

到了大會召開之時，另一個人也加入到了這支團隊裡了。他就是Blecharczyk，一個天賦異禀的計算機工程師，而且在Chesky之前，他就已經和Gebbia做過室友了。在三個人的齊心努力下，他們進一步優化了自己的網站，並且通過Facebook和電子郵件營銷把他們的房間分享服務推廣到全世界。在2008年八月到十二月期間，他們在67個國家，576個城市裡與數千個房主簽訂和合約。但是，隨著民主黨奧巴馬在丹佛的熱度減退，Airbnb的收入一度降到了每週200美元，他們會從每筆租金中扣去6%到12%的費用，目前也延續了這一收費標準。雖然他們費了很大力氣說服房主們接受他們的商業模式，但是當民主黨大會的熱度過去之後，很少有人繼續堅持把自己的房間租給陌生人。

為了尋求資金支持，同時也為了獲得更多創意靈感，Airbnb的三位聯合創始人在2009年申請了初創公司孵化器Y Combinator。 YC創始人Paul Graham給了他們一個非常重要的建議：搬到紐約去。紐約是一個非常受旅行者們歡迎的城市，那里短期廉價酒店的需求很大，而且到處都充滿了渴望一夜成名的藝術家。於是紐約成了Airbnb公司最受歡迎的市場，而且也為三位聯合創始人提供了一個機會，讓他們從過去最早期、最成功的Airbnb戶主身上學到了經驗。

“我們給一個戶主發了電子郵件，然後告訴他們會派專業攝影師給他們的房間拍照，”Gebbia說道，“然後我們就去了。”他們帶著一個租過來的尼康照相機，同時也帶著很多疑問來到了戶主家裡，Chesky和Gebbia給公寓拍了照片，並喜歡盡可能全面地了解戶主的生活以及他們與Airbnb的關係。基於他們了解到的東西，他們把相關信息告訴了位於舊金山的Blecharczyk，他會負責完成網站的優化改進，而高質量的房間照片幫助Airbnb 提升了交易量。

@Source: 環球企業家

李道德： 為大山蓋一座烏托邦＠Arch

作為真人秀節目《夢想改造家》第一季的收官之作，建築師李道德參與了一項艱苦而充滿人文關懷的公益項目之中——為大山中的志願者們建造活動中心與山難救援站。為此他身赴中國最美雲海之下，在這片寂寥的落寞村莊，開始了這場困難重重的造夢。

文毛楚瀟

當建築師李道德徒步走在隨時可能遭遇塌方的山中時，行進在他前面的志願者大雁卻絲毫沒有因為山勢的起伏而讓任何一個人攙扶。因為一場車禍，大雁在十幾歲時就失去了一隻胳膊與一條腿，而此時他正拄著兩支拐杖跋涉在泥濘與湍急中，即便是翻越陡坡時也是將自己整個身體前傾，完全拋出去，然後再爬起來，拾起拐杖站立。經歷了前一日的國道塌方之後，李道德以為，這就是他所要面臨的全部困難。這是李道德第一次參加日前在國內風生水起的電視真人秀節目。這檔由東方衛視所打造的《夢想改造家》，自7月開播以來貫穿南北，為十多戶有著住房難題的家庭進行了愛心改造。起初節目組找到李道德時，他持著對建築的嚴肅性與責任感而對真人秀的形式有所抵觸，並且拒絕了一期關於北京城內家庭式室內改造的邀請。後來看了製片人發來的往期節目後，他發現，許多的改造都在反映著中國當下的社會問題與民生問題，是有著人文關懷在其中的。但由於節目偏重的室內設計方向，而使著眼於建築與城市尺度研究的李道德仍然沒有立刻加入。至此，編導終於將第一季的收官難題交付於他。而面對這場大山中的改造，他終於欣然接受。

改造後的房屋兼具青年旅社、山難救援點與志願者之家的功能。外曬台下部是依山勢建起的柴房。此前，李道德對牛背山一無所知，在接手後查詢資料時他才有所了解，這裡的山頂擁有中國最美的雲海。而關於這一次改造，他所面對的委託方並非平日里的達官貴人或是富甲一方，而是一群最熱心的志願者。他們租下了村中三哥的老房，欲在此建立一間青年旅社與山難救援點，更想建起一個可供村中青少年學習與活動的公共空間。而他們的要求，摒去了所有甲方的苛責，反复念著那些“不是要求的要求”——有抽水馬桶的廁所，乾淨的廚房，現代的淋浴間。這些對於長期生活在昏暗與潮濕中的三哥乃至整個村民來說，都是奢望。在短短的兩個月中，李道德數次往返於北京和蒲麥地村之間，在經歷了工人因為艱苦集體罷工、村民因為不理解發生衝突、條件限製而不斷返工的種種困難之後，這座集青年旅社、山難救援點與志願者之家的建築，在外部異形結構的起伏下，終於如同燈塔一般點亮在蒲麥地村的村口。 “等到老瓦上長滿青苔時，才是最完美的”，李道德說，“因為建築建完對這個項目來說只是剛剛的開始”。

 TO：第一次看到尚未改造的房子時是什麼感覺？我們在山上遠遠俯瞰村莊，整個村子就在山窩裡，感覺其實挺好的，因為城市人尋找的就是這種樸實村落的感覺。因為經濟不發達，道路沒有被開發，房子年久失修已經大半荒廢，在主體的傳統木結構之下，有小青瓦的鋪展。而在四川地區，這種傳統民居普遍會有一個叫做壩子的平台。房子本身結構非常結實，但裡面的牆特別厚，就一個小門和一個特別小的窗戶，整個空間很暗，而且內部有很多的隔牆。

 TO：在前期規劃時面臨的最大困難是什麼？有沒有因此做出設計上的妥協？剛開始在設計上並沒有做妥協，還是希望最大程度地把項目做好，困難就是時間相對緊張，另一個就是經費問題。

 TO：實地考察完後，初步的規劃是怎樣的？最早的時候節目組說房子可以拆掉重新蓋一個，但是我們看完這個村落的感覺，這其中是有一個所謂的文脈的延續的。我們不希望改建後變得十分突兀，因為無論房子本身的好與壞，它都應該有一個自己情感的延續，所以我們的基本原則還是希望在保存主結構的基礎上有一些加建，有一些翻新，最終完成一個全新的呈現。

 TO：在設計過程中運用了高科技全數字化設計的概念，這是什麼樣的一種方式？就是指這些結構不是我們平面畫出來的，而是通過計算機的模擬而分析出的形態。現在的計算機不只是輔助你的設計，它已經可以直接參與到設計當中了，直接決定最終的設計呈現了。尤其是那個曲線屋頂，裡面每個骨架都不太一樣，所以需要把圖紙輸出，加工的工藝也需要一種全新的方式。

 TO：整個項目最吸引人之處在於外立面那個獨特的異形結構，這個在設計上是如何考慮的？我們希望做一個類似於雨棚的灰色空間，它介於室內與室外之間，當遭遇極端天氣時，也可以在壩子裡用這個空間，同時又形成了一個獨特的建築空間的感覺。它面對貢嘎山，是一個觀景平台，這個起伏的頂與背後的山包括遠處的雲海之間有著一種形式上的聯繫。而徒步多時至此，遠遠可能看到村莊里有這麼一個小的穹頂式的東西泛著微微的暖光，就像是大海航行中遇到燈塔的感覺，是給驢友們的一個召喚與心理安慰，有著一種歸屬感。

 TO：改造完成後，各個方面都得到了完善，有一點節目中沒有提到，也是大家普遍比較關心的，就是它的采暖系統是怎樣的？當時想挖一個蓄水池，通過蓄水池引進一些節能的技術，把池子里水的能量轉變成電或者是其他的能量，再用到房子裡。但是後來落到實際的施工與經費上時，這些理想化的想法都無法實踐。所以目前淋浴方面是通過電來采暖，而公共空間還是通過最傳統的燒鋼爐的方式。

 TO：這個作品在收穫讚美的同時，受到了哪些質疑？人們會覺得你沒有必要在山里建那麼漂亮的一個房子，可以把錢更多地花在基本功能的完善之上。這個質疑我完全能夠理解，其實我們在早期也想過這個問題，異形結構到底有沒有意義，但我總覺得這個建築不是簡單地為某一個人或者家庭服務的，我們希望它能夠在長遠的時間內為這群人服務，讓大家關注到這群志願者所做的事，甚至通過這個延伸到對農村一些現狀的思考。

 TO：其實我們也發現，在新農村建設的過程中，鄉村改造與城市化進程一樣，也在經歷著一個樣板建築複製的陣痛。在這方面，你的看法是什麼？鄉村改造功能性一定是第一位的，得讓老舊的村莊適應現代生活，但建築形式一定不能是單一的一味的模仿，可以有修繕，可以有新的部分的演繹，其實可以在基本設施改造完成之後放手村民，具體小細節交給他們自己來做，不對風格做指導，只對建造安全做指導即可。

 TO：對於時下大家討論的最多的“奇奇怪怪的建築”，你認為這其中對於尺度的界定在哪裡？奇怪和有個性還是不一樣的，元寶什麼的就屬於莫名其妙，具像其實也不是問題，但關鍵還是建築師或者決策者的出發點在哪裡。如果真的跟這個城市有關，跟周遭的環境相融，奇特就有了可理解之處，但為了個性而個性，就是奇怪了。

改造前和志願者考察場地。 誰是李道德？中國新生代建築師的傑出代表，畢業於中央美術學院建築學院以及被譽為“世界建築大師搖籃”的英國建築聯盟建築學院(AA學院)，先後在倫敦的BroadwayMalyan設計事務所及享譽國際的福斯特建築師事務所Foster+Partners工作。回國後創立dEEP Architects並任主持建築師。 他的代表作品有哪些？設計作品“De_Ploy”曾參展於智利的“SAGRADI設計展”和奧地利的“概念設計展”以及“第十屆威尼斯建築雙年展； 上海MC新材料博物館——利用新型金屬材料完成對廢棄建築的改造； 798 ACE Café——對倫敦老牌汽車搖滾酒吧的機械性改造。 

改造地在哪裡？四川省甘孜藏族自治州瀘定縣蒲麥地村，是距離著名的牛背山頂峰觀景台最近的一個村落。因為山區沒有被開發，村子基本呈現出中國西南地區傳統的農村面貌，坡屋頂、小青瓦。屋主三哥的房子位於蒲麥地村進村的丁字路口，是典型的傳統民居，木質結構，抗震性好，採光性弱，保暖性差。

施工過程中初具雛形。 改造目標？三哥的訴求——有抽水馬桶與現代淋浴志願者們的訴求——一個活動基地設計師的規劃——不僅滿足志願者工作培訓以及山難救援基地的需求，可以作為一個青年旅社來運營，也可以為這些村民提供一個溝通交流、學習知識的場所。 三哥房屋的結構？分為上下三層，中間主體是一棟二層小木屋，外曬台下部是依山勢建起的柴房，客堂被分割成為三個房間；北面是豬圈兼廁所以及雞窩，南面是柴房與一間搭建的水泥房。

完工後的上層主體部分。 進行了哪些改造？空間重整： 豬圈——衛生間，加入了化糞池與淋浴雞窩——現代化廚房一層——志願者工作休息區二層——開放的公共空間，作為讀書閱覽、酒吧、會議等多種功能三層——旅社客房異形外立面——運用由四川本地盛產的慈竹所提煉而成的新型竹基纖維複合材料進行異形結構加工，在其上加以小青瓦。加強壩子功能： 壩子在整個川西或者是西南地區都是特別重要的元素，特別是農村，他們沒有其他的場所，村民就是在壩子裡曬太陽、聊天、打麻將包括吃飯。為了加強功能打掉厚牆體，使室內外貫穿，做一扇可以完全打開的門，光線能夠透過玻璃進入。並且運用鋼瓦結構將這扇通透大門做成能夠儲放木柴的空間。

＠Source: TimeOut 北京

咖啡連接人民@food

當星巴克董事會主席、總裁兼CEO霍華德• 舒爾茨（Howard Schultz）出現時，照例引起現場1,200 名員工的歡呼與口哨。在全球30 萬名星巴克的員工中，他是偶像一般的存在，除了因為他所創造的商業奇蹟，更因為他堅持在公司內部推崇“分享”與“尊重”的理念，他對自己的員工從來都是稱為“夥伴”。

今年霍華德第二次到中國與“夥伴及家屬”進行面對面交流，這次迎接他的是廣州地區的1,200 名“夥伴”及他們的家人。在中國，這家快速擴張的公司目前擁有1,200 家門店和近2 萬名“夥伴”，而三年前，星巴克在中國的門店僅450 家，按照這樣的勢頭下去，中國今年底便會成為星巴克僅次於美國的第二大市場。星巴克目前正在中國推行一項名為“夥伴回家”計劃——那些希望更近距離照顧家人的“夥伴”們，開始有機會在離家最近的某個城市擔任新開門店的店長，而這個充滿人情味的計劃，又與星巴克在中國二三線城市的擴張有機結合。

霍華德舒爾茨今年61 歲，高大的他依然擁有筆挺的身材與深邃的眼神，至今他的生活依然大部分被工作所佔據：每天早上4 點半起床，為自己沖泡一杯法式咖啡享用。吃早餐的同時要看完三份報紙。然後開始帶著家裡的3 隻狗散步後再去運動。 6點半為妻子沖泡一杯咖啡後，開始去上班。 20 多年來，他堅持每週要拜訪25 家門店，每天參與公司的一些戰略性會議，包括特殊門店設計、市場營銷策略等。而最近，他透露他經常參與關於電子商務、數字營銷方面的會議。他開玩笑地說：“我覺得幸運的是我並不需要睡太多，所以我有很多時間可以用。”

在星巴克內部，流傳著一個形容霍華德工作狂熱程度的故事：2008 年他再次擔任CEO 後做的第一件事就是邀請“夥伴”們直接發電子郵件給他，並在第一個月收到了約5,000 封電子郵件，這些郵件他全都盡量回復了。

儘管已經從昔年的貧民窟少年，成長為如今掌控全球2 萬多家咖啡店的咖啡帝國之王，但霍華德與妻子仍然會教育孩子：財富或事業成功不意味擁有特權，而是意味著責任；個人的自尊要靠努力取得，他人的尊重則來源於自己對他人的分享和幫助。在他的理念中，星巴克從來不是為了賺錢而存在的。從星巴克創立之日起，他就一直努力把它打造成一個獨特的公司：在這裡，最重要的資產是“夥伴”，其次是顧客，最後才是股東。 “夥伴”是星巴克體驗文化的靈魂與核心。

過去數年，全球經濟遇到了嚴重的衰退或危機，但星巴克的業績卻逆流而上，從2010 年至今一直保持上揚。 2014年第一季度，​​星巴克淨利潤同比增長9%，同店銷售額增長6%，這已經是它連續多個季度保持業績遞增。霍華德認為，這是星巴克成立40 多年來最好的時期，未來它仍有更大的機會和更大的發展空間，但他希望是通過激發和孕育星巴克的人文精神，來推動業績的上揚。無論何時，他最關注的指標始終是星巴克體驗文化是否做得足夠好，而不是利潤或規模。

儘管作為締造了咖啡體驗文化的創始人，霍華德擁有眾多粉絲，當中不乏成功企業家，但在霍華德看來，要成為一個偉大的領導，最重要的核心並不是個人魅力或是人格個性。對大家來講，他們需要從領導者身上看到的是公開透明，是一種可以信任的真誠，人們追隨他，不是因為他能告訴大家應該做什麼，而且還因為他能讓大家理解為什麼要這樣做，企業存在的意義與使命是什麼。

而他覺得最重要的是，作為一個優秀的領導者，必須在早期就確立一個組織的責任以及能由此所獲得的回報，這種回報必須由所有人共享，“這就像一項須由團隊達成的體育競賽”。

這種理念源於霍華德的童年生活烙印。他從不諱言自己出生於紐約的布魯克林區，父親是一個年收入從未超過2 萬美元的貨車司機。他七歲那年，父親因送貨摔斷了腿被解僱，從此全家陷入困境。此後霍華德除了業餘打工幫補家用，還開始發奮練習美式橄欖球，最終得到了北密執根大學的運動員獎學金進入大學。後來他進入瑞典家用器皿企業從銷售員做起，因善吃苦且業績突出，26 歲時就晉升為副總裁。一個偶然的機會，他發現了星巴克，並將這個原本只是銷售咖啡豆的小店，發展為在一個年銷售過百億美元的超級零售品牌。

霍華德說，在他小時候，看到父親的苦難很痛心，感覺他的勞動沒有受到尊重，但自己當時沒有能力去幫助他。當他有能力後，他希望建立的是一家能夠將公司的成功和財富與公司裡每一個人一起分享的企業，建立一個父親沒有機會工作過的公司，建立一個父親從來都沒有享受過的待遇的企業。

目前星巴克向​​所有每週工作20個小時以上的兼職僱員提供醫療保險，而且任何“夥伴”在工作90天（ 其間每週需工作至少20 小時）以後都可按照股票購買計劃購買股票期權——包括中國地區，“夥伴”購買股票時可以通過薪水折扣獲得15% 的優惠。這在全球上市公司中非常罕見。資料顯示，自星巴克199​​2年上市至今，其股價增長超過50 倍，如果“夥伴”一直持有股票期權，收益無疑十分可觀。

如果股東想要抱怨星巴克的醫療衛生成本，霍華德的回應通常是“你可以賣掉你手中的股票，而我不會因為股東反對改變我的理念”。某種意義而言，星巴克的股息其實並不是一家企業在努力回饋股東，只是CEO 將自己的員工利益置於第一位的一種新方法而已——股息只是免費咖啡、學費補助和健康保險之外的一種新的員工激勵手段。

此外，星巴克每年4 月還會在全球不同社區進行義務勞動，以此加深星巴克品牌和當地社區的感情紐帶，到今年底中國地區的星巴克“夥伴”的社區義務勞動時間將累計超過10 萬小時。霍華德認為，“夥伴”是“銷售美好體驗”的關鍵環節，只有“夥伴”感受到幸福，才能為顧客帶來良好的體驗。

星巴克擁有包括星巴克大學在內的、完善成熟的門店經營及咖啡知識培訓體系，以及多樣化的職業晉昇路徑。而星巴克獨有的“親情”文化，更讓它的員工擁有獨特的幸福感與成就感，由此導致的結果是：星巴克在全球所有市場，其員工流動率都低於當地零售和餐飲行業的平均流動率。

每天要喝5 杯咖啡、自稱“血液都變成了咖啡色”的霍華德，除了熱愛咖啡、關懷員工外，他另外一項為人熟知的基因是熱愛創新。

比如霍華德透露，在15年前，星巴克要向歐美之外拓張時，他選擇了中國，當時很多人勸他，中國人只喝茶不喝咖啡，咖啡擴張的未來應該在印度。但霍華德卻認為中國人不愛喝咖啡正是一個機會，他從來都對中國市場充滿信心，在2008 年之後的結構調整中，星巴克關閉的主要是澳洲或美國本土的門店，而中國市場卻朝著星巴克最大的海外市場這一目標前進。

2008 年重新擔任星巴克總裁後，霍華德建立了“創建與我們咖啡相稱的創新性增長平台”，通過採用新的技術、推出新的食品；探索社交媒體與門店的數字網絡技術；擴大海外業務、推出概念店；做道德採購與環境保護的領軍者等方式，令星巴克重新步入有質量的增長。而他也決定關閉數百家盈利不佳的門店，通過創新而不是新增門店帶來業績上漲的動力。

星巴克將產品創新視為推動業績增長的良方，比如在全球門店推出新的茶飲料和點心，研發符合本地口味的食品和咖啡飲料。從2011 年宣布2015 年中國將成為星巴克最大的海外市場，開設1,500 家門店的目標後，星巴克相比其他咖啡品牌同行已經在本地化上走得更遠。它開始出售中國傳統的節慶食物月餅和粽子，情人節它供應桃花如意拿鐵，持續根據季節和特定節日推出不同的新品。

在管理架構上，原來由三個公司分別合資經營的中國地區業務，2011 年星巴克已經收回了部分合資股權，目前除了江浙滬合資經營外，其他地區的門店全部改為直營。而且經營決策權也從總部下放到亞太區。在門店裝飾上，星巴克出現了竹子及其他帶有中國元素的環保設計，而選址則不再拘泥於商務區，也開始進駐各知名景區。

霍華德說，不管我們身在何處，我們的業務發展到怎樣的程度，現狀不管有多好，都是不夠的。我們需要不斷地再造自己，用更多的創新來適應當今的市場環境。而本地化創新是非常重要的一環。只有這樣星巴克才不會像其他美國潮流一樣在中國轉瞬即逝。

自從2008 年回歸CEO 位置，霍華德做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同於大多數“創始人回歸鮮有好結果”的故事結局，他創造了自己和星巴克的東山再起。而他親手將星巴克推進數字時代，也是因為“我們不是一家只賣咖啡的公司，我們是一個致力於讓人們創立聯繫的品牌。當我們看到新科技的發展，便重新定義了自己讓人們聯繫在一起的方式”。

當星巴克倡導的“第三空間”已為大家所熟知的時候，它又在迅速地打造以移動互聯網為平台的“第四空間”。星巴克的星享卡在美國已經擁有700 萬的會員，其FACEBOOK 賬戶的粉絲數排行前五；所有門店都可以使用移動支付。在中國，星巴克的“第四空間”指的是通過手機APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費者連接的平台，這些平台已經擁有200 萬的粉絲。

通過科技技術，星巴克可以隨時隨地掌握當地目標消費者的口味以及對於品牌的反饋，而它的社交媒體計劃也不僅局限與品牌於顧客之間的交流，更希望通過社交媒體給顧客提供一個平台，讓顧客之間進行交流。數字化幫助星巴克的店員和公司述說星巴克的故事，建立品牌，並與顧客聯繫在一起。

霍華德說，在他小時候，看到父親的苦難很痛心，感覺他的勞動沒有受到尊重，但自己當時沒有能力去幫助他。當他有能力後，他希望建立的是一家能夠將公司的成功和財富與公司裡每一個人一起分享的企業，建立一個父親沒有機會工作過的公司，建立一個父親從來都沒有享受過的待遇的企業。

目前星巴克向​​所有每週工作20個小時以上的兼職僱員提供醫療保險，而且任何“夥伴”在工作90天（ 其間每週需工作至少20 小時）以後都可按照股票購買計劃購買股票期權——包括中國地區，“夥伴”購買股票時可以通過薪水折扣獲得15% 的優惠。這在全球上市公司中非常罕見。資料顯示，自星巴克199​​2年上市至今，其股價增長超過50 倍，如果“夥伴”一直持有股票期權，收益無疑十分可觀。

如果股東想要抱怨星巴克的醫療衛生成本，霍華德的回應通常是“你可以賣掉你手中的股票，而我不會因為股東反對改變我的理念”。某種意義而言，星巴克的股息其實並不是一家企業在努力回饋股東，只是CEO 將自己的員工利益置於第一位的一種新方法而已——股息只是免費咖啡、學費補助和健康保險之外的一種新的員工激勵手段。

此外，星巴克每年4 月還會在全球不同社區進行義務勞動，以此加深星巴克品牌和當地社區的感情紐帶，到今年底中國地區的星巴克“夥伴”的社區義務勞動時間將累計超過10 萬小時。霍華德認為，“夥伴”是“銷售美好體驗”的關鍵環節，只有“夥伴”感受到幸福，才能為顧客帶來良好的體驗。

星巴克擁有包括星巴克大學在內的、完善成熟的門店經營及咖啡知識培訓體系，以及多樣化的職業晉昇路徑。而星巴克獨有的“親情”文化，更讓它的員工擁有獨特的幸福感與成就感，由此導致的結果是：星巴克在全球所有市場，其員工流動率都低於當地零售和餐飲行業的平均流動率。

每天要喝5 杯咖啡、自稱“血液都變成了咖啡色”的霍華德，除了熱愛咖啡、關懷員工外，他另外一項為人熟知的基因是熱愛創新。

比如霍華德透露，在15年前，星巴克要向歐美之外拓張時，他選擇了中國，當時很多人勸他，中國人只喝茶不喝咖啡，咖啡擴張的未來應該在印度。但霍華德卻認為中國人不愛喝咖啡正是一個機會，他從來都對中國市場充滿信心，在2008 年之後的結構調整中，星巴克關閉的主要是澳洲或美國本土的門店，而中國市場卻朝著星巴克最大的海外市場這一目標前進。

2008 年重新擔任星巴克總裁後，霍華德建立了“創建與我們咖啡相稱的創新性增長平台”，通過採用新的技術、推出新的食品；探索社交媒體與門店的數字網絡技術；擴大海外業務、推出概念店；做道德採購與環境保護的領軍者等方式，令星巴克重新步入有質量的增長。而他也決定關閉數百家盈利不佳的門店，通過創新而不是新增門店帶來業績上漲的動力。

星巴克將產品創新視為推動業績增長的良方，比如在全球門店推出新的茶飲料和點心，研發符合本地口味的食品和咖啡飲料。從2011 年宣布2015 年中國將成為星巴克最大的海外市場，開設1,500 家門店的目標後，星巴克相比其他咖啡品牌同行已經在本地化上走得更遠。它開始出售中國傳統的節慶食物月餅和粽子，情人節它供應桃花如意拿鐵，持續根據季節和特定節日推出不同的新品。

在管理架構上，原來由三個公司分別合資經營的中國地區業務，2011 年星巴克已經收回了部分合資股權，目前除了江浙滬合資經營外，其他地區的門店全部改為直營。而且經營決策權也從總部下放到亞太區。在門店裝飾上，星巴克出現了竹子及其他帶有中國元素的環保設計，而選址則不再拘泥於商務區，也開始進駐各知名景區。

霍華德說，不管我們身在何處，我們的業務發展到怎樣的程度，現狀不管有多好，都是不夠的。我們需要不斷地再造自己，用更多的創新來適應當今的市場環境。而本地化創新是非常重要的一環。只有這樣星巴克才不會像其他美國潮流一樣在中國轉瞬即逝。

自從2008 年回歸CEO 位置，霍華德做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同於大多數“創始人回歸鮮有好結果”的故事結局，他創造了自己和星巴克的東山再起。而他親手將星巴克推進數字時代，也是因為“我們不是一家只賣咖啡的公司，我們是一個致力於讓人們創立聯繫的品牌。當我們看到新科技的發展，便重新定義了自己讓人們聯繫在一起的方式”。

當星巴克倡導的“第三空間”已為大家所熟知的時候，它又在迅速地打造以移動互聯網為平台的“第四空間”。星巴克的星享卡在美國已經擁有700 萬的會員，其FACEBOOK 賬戶的粉絲數排行前五；所有門店都可以使用移動支付。在中國，星巴克的“第四空間”指的是通過手機APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費者連接的平台，這些平台已經擁有200 萬的粉絲。

通過科技技術，星巴克可以隨時隨地掌握當地目標消費者的口味以及對於品牌的反饋，而它的社交媒體計劃也不僅局限與品牌於顧客之間的交流，更希望通過社交媒體給顧客提供一個平台，讓顧客之間進行交流。數字化幫助星巴克的店員和公司述說星巴克的故事，建立品牌，並與顧客聯繫在一起。

＠Source: 福布斯中文網