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10.14.2013

Line 移動社交“新王者” @innovative

 NHN日本分部CEO Morikawa Akira(中)等在2012 LINE東京發布會上


NHN韓國總公司創始人李海珍

2013-06-14 來源:南方人物周刊

作者:本刊記者李超

如同微信在中國,移動社交應用通常佔據本國市場,而來自日本的Line正在全世界迅速增長。在國際化方面,Line走在了前面,成了新的王者。

兩個月前,Line悄悄登上Apple App Store(蘋果應用商店)中國大陸區榜首,在社交類應用中獲得了最多的下載次數。
不 僅是中國大陸,在台灣、韓國、日本、新加坡、泰國和美國,Line都有大量活躍的用戶群體,許多日韓明星都在上面開闢了官方賬號,桂綸鎂更成為其在台灣地 區的形象代言人。今年1月,Line在全球已經擁有超過1.5億用戶,先後在41個國家的App Store免費應用下載排行榜中高居首位。
這 是一個讓人意外的數據。移動社交應用通常都是佔據本國市場,如韓國的Kakaotalk和中國的微信。 Kakaotalk在韓國擁有4500萬用戶,微信仍然是中國下載次數最多的社交應用類軟件。現在,Line似乎正在打破這一格局,在中國市場大出風頭的 同時,其在韓國的用戶量也已突破1000萬,在美國,更被形容能夠逆襲Facebook的狠角色。
實際上,Line是社交應用中的“年輕人”,2011年6月正式推出,但在國際化、多元化和商業模式上,它已經從競爭對手中脫穎而出。 

聊天革命
 
Line的中文名叫“連我”,在蘋果應用商店取得成功後,現在已經可以下載安卓版和PC版。
兩年前,韓國NHN日本分公司推出了Line。起初,它是一款類似短信的app,只不過多了群聊功能。與微信一樣,一旦在Line上註冊,它便會自動在手機通訊錄裡尋找到同樣註冊的好友,如果好友在線,它還會提示對方添加你。
設計之初,Line就有了覆蓋到所有人群的野心。當時,非智能手機仍然佔據著日本大部分市場,為了爭取這些用戶,只要在Line上註冊,它就允許智能機和非智能機之間收發消息,前者通過移動互聯網,後者通過傳統短信。 

上 線3個月後,Line開始多元化。它先是加入了網絡電話功能,這點類似於Skype,但通過wifi,Line的通話服務完全免費。隨後,為了充實​​娛 樂功能,它設計了專門的照相插件Line Camera,這讓圖片分享更加美化,還加入了幾款遊戲插件,例如猜謎遊戲和設計賀卡發送給好友。去年,Line推出類似Twitter的企業服務,專門 面向團體和公司,它在不久前已經發布了付費的“官方賬號”,商家可以通過這項服務直接與客戶進行溝通。
不難看出,Line更希望做成一款 更加高端的產品。很多批評認為,這類聊天工具沒有年齡限制,並且允許匿名,很容易成為犯罪工具,尤其是性犯罪。先前,已經有未成年女孩通過Line約見陌 生網友被強奸的案例,這讓Line下決心修改自己的ID系統,相比同類應用,Line更加封閉,類似“我是某某,很高興認識你”的驗證信息,在Line中 會被自動屏蔽。
“我們在亞洲掀起了一場革命,希望能夠把它蔓延到美國和歐洲。“NHN日本分公司CEO Akira Morikawa說。在Line的1.5億用戶中,有4500萬來自日本,中國台灣和泰國各有1500萬。他表示,如果Line只是將盈利放在第一位思 考,就會停止進化,流失客戶。為了擴大海外市場,Line在美國建立了專門的營銷團隊,除了蘋果、安卓和PC版外,又推出了Windows Phone和黑莓版本,並準備進軍電子商務。 

和許多財務數據並不好看的創業公司一樣,Line遵循著聊天應用“先吸引用戶,再尋找利潤” 的模式,但他們在去年已經開闢了盈利模式——用戶可以購買Line的電子貼紙,鑲嵌在信息中送給好友,這些貼紙通常被設計成感情豐富的卡通人物或者圖標, 每個售價3美元。推出兩個月,這項業務獲得了380萬美元的利潤。有消息稱,Line在今年新推出的“官方賬號”業務,也將根據粉絲數和發送信息數每月收 取5000到6000美元不等的費用。
儘管沒有透露過具體的財務狀況,但在Line上線後,NHN韓國總公司的股價上升了42%,有分析指出,Line今年將會花費2.23億美元用於營銷,目標是增長到10億用戶。 

韓國騰訊
 
儘管Line由NHN日本公司推出,但它應該算是一款韓國產品,擁有者是NHN韓國總公司創始人、現年46歲的李海珍(Lee Hae-Jin)。如同微信站在騰訊的肩膀上,Line的成功很大程度上歸功於NHN。
1992年,從韓國科學技術院拿到碩士學位後,25歲的李海珍進入三星SDS部門工作,利用這段時間,他開始開發網絡搜索引擎。 1996年,三星投資成立了內部創業公司Navaport,研發入口網站業務。一年後,Navaport從三星獨立,改名為Nava,李海珍取得了新公司 的經營權。 2000年,Nava同遊戲入口網站Hangame合併,成立NHN集團。
李海珍擁有技術天賦,是個電腦極客,被媒體形容為比爾·蓋茨和喬布斯式的人物,為了研發新技術,他可以三天三夜不睡覺。 

NHN成立後,很快成為了韓國互聯網公司的統治者,在電子廣告、搜索和網絡遊戲上,一直佔據著主導地位。李海珍與來自Hanggame的金範洙(Kim Bum-Soo)同任公司CEO,分別負責搜索業務和遊戲業務,兩人在三星公司也曾共事。 2003年,因為自己不擅交際,高爾夫球技術也很差,李海珍將CEO職位讓給金範洙,自己只出任公司戰略長和總裁。 

NHN的搜索盈利很像谷歌,將廣告植入搜索結果列表中,在2000年,NHN還是韓國第一家這樣做的公司。 2007年,NHN到達巔峰,全年50億美元收入中,有53%來自搜索。在網絡遊戲領域,NHN也是韓國第一家提供遊戲平台的公司,到2008年,已經開 發出280款網游。
2007年,NHN曾經面臨過谷歌的挑戰,當時谷歌進入韓國市場。為了保持市場份額,李海珍重新出山,發明了“知識搜索(Knowledge In)”,讓NHN本身成為內容提供商和數據庫,而不僅僅是一個搜索引擎。得益於當時韓國許多政府部門和企業的網站對國外搜索引擎屏蔽,NHN第一次在國 際化競爭中獲勝,而韓國市場的狹小,也讓他意識到國際競爭的重要性。
2010年,金範洙離開NHN,帶領自己的團隊創立了Kakaotalk,此時,NHN已經在韓國互聯網統治了10年。憑藉移動社交大熱和“電子商務+付費表情+公眾賬號+遊戲平台”的獨特服務,Kakaotalk很快佔領了韓國市場,成為主流即時聊天app。 

NHN不甘心只作旁觀者,一年後,Line問世。依托NHN積累下的市場資源,Line過億的用戶總數現在已經超過了Kakaotalk的8900萬。為 了應對Line的挑戰,網游起家的Kakaotalk團隊在去年推出100款遊戲,並且擁有了獨立的Kakao Games機構。即便如此,最新的一份數據調查顯示,雖然在韓國國內Kakaotalk仍然擁有最多用戶,但Line的增長速度卻已大幅領先。 

移動社交大戰
 
今 年3月,微信宣布成為印尼市場App Store和Google Play下載排行榜雙料冠軍,此前,Line一直佔據著印尼Google Play的榜首位置,前三位分別為微信、Line和美國的WhatsApp。 Kakaotalk成立較早,卻較晚進入國際市場,排名靠後,但今年前兩個月,增長速度也已經達到228%。
“對於Line來說,最大挑戰莫過於要擴張的國家已經有了同類的本土品牌。用戶一般不會同時使用多種即時平台。”一位新加坡分析師認為,Line清新可愛的風格,不一定能夠被亞洲之外的用戶所接受。 

NHN日本分公司CEO Morikawa則認為,Line的競爭優勢在於其技術能夠更好地為智能手機設計特有平台,就像Skype和Faebook在PC上能夠做到的那樣。
“一旦我們發現什麼樣的服務會受到歡迎,就會把這種服務帶進我們的平台中。”除了亞洲市場,NHN開始對美國市場進行調查,“這是全球擴張挑戰中的一部分,我們知道過程很艱難,也不能確保成功,但一定會盡力嘗試各種可能。”Morikawa說。
尼爾森分析師Yoshiya Nakamura認為,一些亞洲國家已經擁有了本土的社交應用,但還不能全方位滿足需求,之前的Facebook和Twitter正是憑藉這點在國外成功的。 

騰 訊公司CEO馬化騰今年初也表示,國際化將是微信幾年內最重要發力點,Line進軍中國的確給騰訊帶來了不小的壓力。日韓系的Line和 KakaoTalk、歐美系的WhatsApp 和Facebook Messenger、中國系的微信,構成了移動社交app的現有格局。儘管Line起步更晚,但在添加“動漫貼圖”等娛樂功能上已經超越了普通通訊工具。 有分析指出,微信正在逐步推動公眾賬號、開放平台以及O2O等項目,並且著手對“陌生人加好友”作出限制,說明微信將會向大而全模式發展,Line則會在 細分市場上有更多發揮空間。 

目前,Line已經在英文、韓文和中文版上建立起優勢,其他語系中,WhatsApp擁有較多用戶,去年,它在90個國家的排行榜中名列榜首,今年已經上升到超過140個,優勢是零廣告以及專注照片和文件分享。
在WhatsApp最為強勢的西班牙,其一度擁有90%的市場佔有率,儘管從未透露在西班牙的具體用戶數量,但外界猜測,這個數字在2000萬左右。去年11月,Line進入西班牙市場,用戶迅速達到了1100萬,讓WhatsApp直接感受到了威脅。 

面 對同WhatsApp的競爭,Line美國區CEO詹妮•漢(Jeanie Han)表示,他們採取的是一種相反的方式。她認為,Line從來不會以付費的廣告、遊戲和貼圖為恥,在2012年6月推出社交遊戲服務後,用戶已經增長 了一億,這樣的成功也讓WhatsApp正在考慮將游戲加入到應用當中。
“Line就是要極端專注每個用戶的個性化體驗。”詹妮·漢說。為了考察西班牙市場,她專門去那裡住了兩個月,隨後召開新聞發布會,並進行了一個月的電視 廣告轟炸,廣告語為“Line讓生活擁有更多樂趣”,為了同WhatsApp競爭,還把廣告植入了西班牙居民最喜歡收看的脫口秀節目中。 

美國科技博客“The Next Web”曾提問:“誰將真正讓Facebook陷入危機?”他們給出的答案是“移動社交應用”。現在,Line在這場大戰中走在了前面。

 @Source: 南方人物周刊

8.10.2013

皮克斯22個賣座密碼,創造你的故事力@innovative

撰文者 吳廷勻 整理

●皮克斯22個賣座密碼,創造你的故事力 哈佛大學教授Howard Gardner認為:「講故事是最簡單,卻最具有凝聚力的工具。」在未來,不論是領導、行銷、創業、經營社群,都必須有強大的說故事能力,才更容易成功。

在全球創下最賣座動畫影片的皮克斯(Pixar),靠的就是驚人的故事力,皮克斯故事創作家Emma Coats揭露22條皮克斯說故事的規則,未來你可以應用在任何地方。

1.對於一個人物,你讚美的應該是他的不屈不撓,而不是他的成功。

2.時刻記住,講那些能讓做為聽眾的你感興趣的事,而不是做為作家的你喜歡寫的事。這兩者有很大的不同。

3.大膽嘗試某個主題,但往往不到故事的結尾你無法看清故事真正說的是什麼。這個時候重寫它。

4.很久很久以前有一個___。每天,___。有一天___。因為如此,___。因為如此,___。終於最後___。

5.簡化。集中。合併角色。截彎取直。你會感覺失掉了很多有價值的東西,但這能讓你放開手腳。

6.你的人物擅長什麼?喜歡什麼?丟給他們完全相反的事情,考驗他們。他們如何應對?

7.在想出故事的中段前,先考慮故事的結尾。這很重要,結尾通常很難,提前考慮。

8.寫完你的故事,堅持寫,即使不完美。跟你的理想情況有差距,但不要停。爭取下次寫的更好。

9.故事卡住時,寫一個清單,列出下一步不會發生的事情。很多時候這些素材會讓你靈光閃現。

10.檢討那些你喜歡的故事。這些你喜歡的其實你是生活中的事情;在使用它們前你需要重新認識它們。

11.寫到紙上,這樣能讓你定型它。如果只裝在腦袋裡,即使是一個完美的想法,沒有人會能欣賞它。

12.給首先出現在你腦子裡的素材減分。然後是第二個,第三個,第三個,第五個——拋開那些顯而易見的東西。給自己找個驚喜。

13.讓你的人物有自己的思想。可塑/被動也許更適合你來發揮創作,但對觀眾來說這是毒藥。

14.為什麼你必須要講述這個故事?是故事的什麼讓你的信念在內心燃燒?這是核心。

15.如果你是你的人物,在這種情況下,你會怎麼想?誠實能給不可思議的情況帶來可信。

16.支柱是什麼?給一個讓你的人物在觀眾心裡生根的理由。如果做不到這些會怎樣?堆砌奇巧無濟於事。

17.沒有工作是白費的。如果不行就放棄,繼續想其他的——日後有一天它們會重新回來變得有用。

18.了解自己:認清自己是在最佳狀態還是在挖空心思。故事是一種靈感,而不是一種琢磨。

19.讓你的人物碰巧遇到麻煩。但不是讓你的人物碰巧解決麻煩,這是欺騙。

20.錘鍊:找到你電影中你不喜歡的部分。如何重新安排它們使你能滿意?

21.融入你的故事和角色,不能只寫「酷」的東西。是什麼能讓你像電影中那樣做事?

22.你的故事的本質是什麼?能否最精簡的講述出來?如果你能做到,你就能以之為基礎展開

5.25.2013

《日本7-11永無止境的創新》@Book

作者/田中 陽 出版/大智通文化 

《新書簡介》

為何對手望塵莫及?
從「鹽飯糰」到「ATM」,找出7-ELEVEn維持高獲利的核心堅持

為何開始二十四小時營業後,連白天的業績也跟著成長?

「天氣很冷想吃關東煮」和「天氣變冷想吃關東煮」其中的差別在哪?

為什麼連日本速食麵業界巨人日清食品,都願意參加7-ELEVEn的商品研發計畫?

資 深物流記者使出渾身解數,幾乎每天都去東京芝公園的伊藤羊華堂舊總部大樓,拜訪羊華堂創辦人伊藤雅俊先生,以及鈴木敏文先生等經營幹部,還有公關人員,聆 聽7-ELEVEn的創業故事、加盟指導現場,乃至於SEVEN銀行的獨家策略、PB商品第一線研發人員、ATM進化、節能政策等內容。精彩揭露7-11 如何透過近乎愚蠢的「創新」創造了新行業:便利超商,並穩坐零售業龍頭的寶座。

即使是已經熱賣二十多年的商品,仍不斷持續改良,7-ELEVEn無止境的創新與改革,讓人忍不住讚嘆,有7-ELEVEn真好。

★三明治的外包裝從三十微米,改為四十微米,只為了保住1%的含水量,讓三明治的口感由「乾鬆」變「綿柔」。

★為了做出和料理專家同樣美味的炒飯,不惜重金研發新鍋具,讓炒飯重新脫胎換骨後才重新上架。

★成立專案,召開無數次的「拉麵會議」,就是要製造出在地口味的原創拉麵。

★只要同時減少銷售虧損與機會虧損,店面營業額就會提升,成為符合消費者需求的店家。利潤自然也會增加,這就是獨一無二的單品管理思維。

★沒有門的冰品冷凍櫃,沒有門的飲料冷藏櫃。只要門擋了消費者購買商品,就把門給拆掉。這就是7-ELEVEn。
《內容摘錄》

PB商品的成功推翻了成長極限論

◎光是「Seven精品」的銷售目標就高達四千六百億日圓

戰火就在此刻燃起。

「Seven精品(Seven Premium)系列營業額增加百分之十,達到四千六百億日圓,商品項目從前期的一千五百項增加至一千七百項。(7-ELEVEn)單一店面每日的Seven精品營業額,上一期為四萬七千日圓,本期達到八萬日圓。」

二 ○一二年三月二十八日,7-ELEVEn Japan(7-ELEVEn Japan)在東京都內召開記者會,發表往後的進展計畫。董事兼執行長鎌田靖說得鏗鏘有力。營業額四千八百億日圓,相當於推出兩萬種商品左右的大型食品超 市規模。但7-ELEVEn只靠一千七百種商品就達成這個數字。

Seven精品是7-ELEVEn與伊藤羊華堂(イトーヨーカ堂)、York Benimaru、SOGO西武等7&I控股公司旗下企業,傾全力研發的PB(Private Brand自有品牌)商品統稱。二○○七年五月開始生產,營業額不斷攀升。

7&I 控股公司是日本最大的物流集團,年營業額高達九兆日圓,也是僅次於美國沃爾瑪(Walmart)、法國家樂福(Carrefour)的世界第三大物流集 團。雖然在全球十六個國家、地區都有展店,屬於名符其實的國際企業,但公司風氣低調保守,像這樣大力宣揚遠景的動作並不多見。記者會上所有人都認為肯定是 Seven精品做得太好,以後還會不斷推陳出新。

一般的自有品牌商品,特色在於保證品質等同大廠的暢銷商品(主要品 牌,National Brand),卻又強調價格親民。也就是說通常都由業界第二、第三名的工廠,心不甘情不願地接下自有品牌訂單,來提升工廠運轉率。而且自有品牌的製造商通 常不會在包裝上印出自家商標,只會標示零售商。這是以往自有品牌的製造常規。

◎7&I的賣場就是製造商的「道場」

但 是Seven精品不同。觀察店裡的商品包裝,上面印的企業名稱除了7&I控股公司之外,還有味之素、Kewpie、山崎麵包、日本火腿、 Kagome、龜甲萬旗下的Delmonte等等,一看就知道Seven精品出自日本頂尖的製造商之手。為何要大方標出製造商的名稱呢?Seven精品研 發負責人,食品超市York Benimaru社長大高善興先生總是這麼說:「大方標出大廠牌的名字,對消費者來說就是品質與安全的保證。」

有 些創造主要品牌的企業,會認為參與研發PB商品與自家商品競爭,是一種「自我否定」。這麼說也沒錯。但廠商也無不渴望從直接接觸消費者的零售業手上,獲得 市場資訊。而且日本最大的零售業對他們招手,實在難以拒絕。如果拒絕,只會找其他廠商遞補。我曾經找上某位痛苦掙扎的製造商負責人,開門見山地問了一個問 題。
「你決定效忠零售業了嗎?」

結果負責人這麼回答。

「只 要把7&I的賣場當成道場就好。共同研發Seven精品,就是鍛鍊我們(製造商)本身。如果能在道場裡練到黑帶,對我們研發新的NB商品也一定有 所幫助。零售業的賣場空間有限,但PB商品會保有最佳擺放位置。其次才是NB的一流商品。以往都是NB商品之間爭奪最佳擺放位置,但往後將是PB與頂級 NB的卡位戰。既然如此,同時進行Seven精品與NB商品,才能大小通吃。」

以商務思維來說,這位負責人的想法一點也沒錯。長年以來,零售業與製造商不斷在貨架位置與價格設定上進行攻防對峙。但當全新PB「Seven精品」出現在製造商面前,這關係也將轉換為新的產銷同盟。

但 這裡就出現一個問題。便利超商的存在意義是方便性,價格應該其次。即使價格比超市稍高一些,為了立刻到手還是會去超商買。而且超商的主力商品是飯糰、便 當、小菜、麵包、三明治等現買現吃的速食,武器就是快速。PB商品卻是調味料、加工食品、洗衣粉之類,與超商的商業性質似乎頗有距離。

7-ELEVEn內部也曾經針對PB研發,討論PB商品與超商的速配程度,最後因為某個契機而決定投入PB研發。那就是以下這件事。

原 本7-ELEVEn的顧客來店人數(單日)總是平穩成長,但在二○○六年度突然大幅滑落。上一個年度為九百八十五人,二○○六年度卻降為九百六十三人。單 日單一店面營業額(平均單日業績)也從一九九九年度巔峰以來緩慢降低,來到六十一萬日圓。當時除了媒體、金融界人士之外,就連超商業界也高喊超商飽和論、 成長極限論。

◎從四十九項商品開始

二○○七年五月,首批問世的Seven精 品共 有四十九項商品。包含飲料、果凍、甜點、優格、乾貨、杯麵、調味料等等。上架地點是羊華堂、Benimaru、食品超市Yorkmart、高檔超市 Shell Garden四家公司共三百八十八間店面。7-ELEVEn則是直到八月才開始販售Seven精品。

然而傾集團之力所推動 的 Seven精品,力道不足以拯救7-ELEVEn當時停滯不前的業績。二○○七年的平均單日業績甚至跌破六十萬日圓,來到五十九萬七千日圓。而單日來店顧 客量則比去年度多了兩人,成為九百六十五人。不過確實有感受到效果。因為事實證明,原本不上超商購物的家庭主婦,開始上超商購物了。7-ELEVEn社長 井阪隆一在二○○九年就任社長後不久,曾於專訪中說過。
「像 美乃滋這類加工食品,原本不是 我們研發的領域。因為我們覺得『不會賣』,所以『不去賣』。當時只賣小包裝美乃滋,當成應急商品處理。但是當我們將超市的大包裝美乃滋加入Seven精 品,並以親民的價格上架,發現一樣賣得出去。這是個新發現。『Seven精品』讓我們增加了商品的深度與廣度。也改變了顧客利用超商的模式。未來將是調味 料、速食麵、冷凍食品大賣的時代。成長潛力十足。」

◎發揮物流整編的相乘效果

做家事的時間愈來愈少,民眾開始出現新的需求,就是到住家附近的7-ELEVEn買冷凍食品果腹。於是7-ELEVEn重新檢討NB的價格,將PB的價格與品項調整到消費者可接受的範圍內。

社長又追加了一段:「如果對供應商說,現在7-ELEVEn自己要打造調味料、加工食品、冷凍食品的PB,一定沒人會幫忙。就是要加入羊華堂、Benimaru等其他公司,才能催生Seven精品。」

在 Seven精品問世的那段時間,7&I控股公司正受到股市投資人密切關注。二○○五年成立的7&I控股公司,旗下率領了羊華堂、7- ELEVEn Japan、日本Denny’s等子公司。翌年又將百貨集團Millenium Retailing(目前的SOGO西武)納入集團之中,但投資人認為這並沒有發揮相乘效果。不過就是因為7&I包含了如此多樣化的行業,才能創 造獨特的PB商品。

最大的好處當然是大規模優勢。7-ELEVEn的營業額佔集團總額三成,當PB商品在7-ELEVEn熱 銷,7&I方面就有權對製造供應商說「賣得很好,你們要做得更好」。另一方面,供應商也會提出更好的商品提案,並為了打造穩定的供應體系,深入原 料產地進行計畫性採購,建立起完整生產機制。7&I方面則觀察到超市、百貨、超商等不同物流的銷售狀況,而對供應商提供更加精確的資料。

鄭志凱:不要忘了還有軟創新@innovative

談起創新,一般人可能很快聯想到各式各樣令人怦然心動的新產品,或是百千種叫人目不暇給的手機apps,要不就是時下當紅的文創產業,這種終端戶可以感受到的創新,多半來自技術層面的創新。

其實還有另一類的創新,雖然看不見摸不著,卻在幕後操縱著技術創新。借用軟實力與硬實力的對比,我們不妨將這種隱形創新稱為軟創新,相對於技術層面的硬創新。
軟 創新可以包括公共部門的法制、政策,民間公司的策略、管理、制度、甚至於商業模式。美國策略大師哈默爾(Gary Hamel)提出的管理創新(Management Innovation)是標準的軟創新,豐田汽車的JIT看板制度,源自矽谷而流行於全世界的員工認股期權(employee stock options)的制度,或是近幾年興起的社會企業,都是影響深遠的軟創新。 

面對環境變化的加速度,唯一的因應之道是動員每一位員工,一面在各現場及時採取行動,一面充分發揮每一個人的創新潛力。要員工都能主動參與,而又不產生混亂,就必須想方設法增加同仁的共同價值感(shared sense of purpose)。 

最近接觸了好幾個增加員工參與感的創新點子。。
從 招聘員工開始,大部分矽谷公司的應徵人員必須經過三輪以上的面試。首先經過人事部門的篩選,即使是基層職位,在通過部門經理面試後,少不得還要經過同僚這 一關。更不可思議的是,主管的職位在過五關斬六將後,往往還得通過未來下屬的評頭論足。一位Google的新進人員,平均需要經過六個小時的面試時間,如 果新創公司人數還少,也常見一位應聘人士招架全公司八、九人同時或輪番上陣的場面。

在處理巨量資料(Big Data)市場領先的Palantir公司近幾年廣招天下英才,當它相中一位人選後,開出的薪資條件包含三個價碼──低薪水高股票,中薪水中股票,或高薪 水低股票,任君選擇。需要現金還學貸的人,可以選擇高薪低股,看好公司前景的人,也不妨犧牲短期現金,換回個更大的未來夢。

矽谷許多年輕人 視「賣命工作,盡情玩樂」(Work Hard Play Hard)為一種文化,一種生活哲學,更是一種能力,只會玩耍不知工作固然令人不齒,只知工作不會玩耍,此人必定缺乏趣味(解讀:缺乏創意)。不知是否自 Evernote公司開始,越來越多新創公司的年休假沒有上限,人人自取所需,薪水照領。這樣的休假制度既暗示公司認同「賣命工作,盡情玩樂」的哲學,也 將公司無限的信任交在員工手上。

還有許多公司信奉透明可以促進互信互助,互相督促比上對下的監督更有效果。有一位CEO每個月底公佈公司在銀行的現金餘額,更罕見的是一位CEO藝高人膽大,連薪資也透明化,大概他認為人人知道彼此的薪水,更容易讓工作績效跟薪資掛鉤吧。
公 司大了,部門之間常不知道彼此的工作。Google有一個制度,任何部門面臨的難題可以貼出公告,徵求各方高手集思廣益,因而傳出不少異類思考、出人意表 的傑作。Evernote的CEO鼓勵任何一位員工都可以申請參加其他部門的部門會議,據說不但旁聽的人得到許多收穫,部門會議常因有旁聽者而開得更有效 率。

公司社會責任(Corporate Social Responsibility)已經是大部分公司的基本信念,也有許多公司將相當的主動權交到員工手上(既鼓勵個人參與也發揮群眾智慧),允許員工用上班 時間參加自己有興趣的社區志工服務,或者提供相對基金,配合員工的個人捐款。例如Google對個人的配合金額高達六千美元,如果Google五萬名的員 工,每人捐助六千美元,加上公司相對基金,總金額可以高達六億美金,能夠產生的社會福利將何等可觀。

以上舉例說明的各種措施需要環境和其他 條件的搭配,移植到台灣不一定可以成功,但是台灣眼前的氣氛似乎是反其道而行,公司與員工距離似乎逐漸疏遠,雙方互信的基礎剝離,取而代之的是各種的對立 和抗爭,22K這個論題的各種討論便是現成的例子。公司是擁有資源的強者,如何增加所有員工的共同價值感,強化命運共同體的感受,責任究竟在公司方,只有 善用軟創新,才有一絲扭轉現況的希望。 

矽谷的創新並不局限在技術,事實上,新一代的創業者似乎都有一個認知,硬創新已經不不足恃,唯有軟創新,才能產生更大的槓桿效果,甚至可以說,沒有軟創新打底,硬創新不會成功,即使僥倖成功,也無法持久。

12.15.2012

谷歌在紐約時報廣場投放用戶的個人照片@innovative









你又沒有想過在時報廣場展示自己的照片呢?谷歌可以幫你實現這個夢想——只要你同意谷歌向照片中添加些文字,並且照片被用於其市場營銷。為了推出其新上市的ChromeBook,並展現出它各年齡段都適用的特點,谷歌開展了一項廣告營銷計劃——“為了每一個人”。廣告邀請全世界谷歌用戶通過上傳照片的方式來揭示一個問題的答案——“ChromeBooks為誰而生?”

活動的網址:GalleryForEveryone

參與的方式很簡單,只要點擊網頁上的“Add Image”按鈕,選擇你喜歡的照片,並在下方的FOR之後填上照片的目的,比如“FOR MUM”,"FOR SCIENCE","FOR Getting Somewhere "之類的就可以了。
上傳之後,照片就會被立即分享到網站中。如果你足夠幸運,就有機會被投放到時報廣場的大廣告牌上。

而在紐約,這個照片牆的功能被發揮到極致,不止一個漢子將女友的照片發上去,並且與穀歌內部人員“串通一氣”,向自己的妹子/女神求婚。就像這個:“FOR TIFFANY WILL YOU MARRY ME?”

5.05.2012

解放雙腳:方便快捷 不一樣的購物體驗@innovative


應用截圖(iOS)
 
2012-04-05
 
據國外媒體報導,加拿大線上零售商Well.ca推出了北美洲第一家虛擬商店,將Toronto的Union地鐵站入口變身為虛擬商店。據悉,這家“店”位於Brookfield Place旁,是許多金融和法律事務所聚集的地方,客流量很大。
這樣的虛擬商店非常適合於忙碌的上班族。這些上班族只需在每天必經的車站入口短暫停留,快速流覽並找到所需物品,掏出手機打開應用程式,接著用攝像頭掃描產品旁的二維碼(QR),便可輕鬆實現購物。另外,買主也不必擔心商品攜帶問題,結賬後便可安心等待交貨,是不是很方便呢?

這項虛擬商店服務支援iOS、Android、BlackBerry和Windows Phone四大平臺,而且各應用版本也已可以在相應的應用商店(App Store、Google Play、App World和Marketplace)下載安裝。
 
值得指出的是,這一服務應用也可用於掃描條碼。在家時,用戶只需掃描產品的條碼,就可以購買所需物品。不過遺憾的是,這一服務和應用均只在加拿大可用。

@Source: 威鋒網 weiphone.com

1.20.2012

順豐家的便利店@innovative

跑快遞的順豐,希望自己試水零售這個跨界嘗試再低調一點,以至於在金梅花園社區住了多年的劉曉鳴,之前都忽略了這家順豐便利店的存在。

文 _ 王小諾   插圖 _ 周輝

劉曉鳴拿了一瓶可樂正要付帳,這才發現這家便利店有些不太一樣:眼前收款的是一位元身穿順豐標誌的快遞員,對方熟練地在收銀機上操作,然後遞給劉曉鳴一張門店的卡片,後面印著便利店可提供的業務:自寄自取、文印處理、掃描傳真……如果購物超過十元,還可免費送貨上門。

是的,這是順豐速運開的一家便利店。

作為深圳下梅林金梅花園社區的居民,劉曉鳴並不清楚這家便利店其實2011年7月就已經悄然開張了。並不奇怪,在這片綠樹成蔭的居民區,幾乎每隔5米便有一家士多店或便利店林立其中,順豐的黑色招牌並不起眼,甚至還有些低調。

低調,也是順豐速運的一貫風格。這家總部位於深圳的國內最大的民營快遞巨頭,儘管年營業額早就突破百億元,員工也多達10萬人,但媒體上很少見過它的新聞,甚至連它的老闆王衛是何模樣,都一度是個謎。

低調的順豐,也希望自己試水零售的這種跨界嘗試再低調一點,以至於在金梅花園社區住了多年的劉曉鳴,之前都忽略了這家順豐便利店的存在。其實在深圳,這樣的順豐便利店,半年來已經悄然開了20家。
身著“SF”標誌衣服的快遞員是深圳這個城市最常見的身影,如今他們又多了一個身份,店長和店員,進入了另一個並不熟悉的行業—連鎖便利店。

拷貝UPS?

如果只在門外張望,你看不出順豐便利店有何“玄機”,深入其中,你輕易就能發現它們的“與眾不同”。順豐店的佈局大致分為零售區和快遞區兩大部分,零售區域的擺設與一般便利店無異,主要銷售零食和居民日用品;快遞區的設立才是最大的不同。這裡擺放著快遞包裹,身穿順豐工作服的店長或許正在埋頭處理訂單,區域內的快遞員也時不時將轄區範圍內的包裹一 一送到店內。

不過,就是這麼一個個不足十平方米的小店的跨界之舉,還是引起了業內人士的關注,原因就在於順豐的標籤一直是“快遞”。

無論從業態還是企業文化,快遞業與零售業都有很大差別。這也是中國連鎖經營協會秘書長裴亮坦言“並不看好”的原因,“如今便利店的運行成本偏高,他們(順豐)把終端看得過於簡單。”

快遞行業進入商業零售,國際上並非沒有先例。2001年,快遞巨頭UPS通過並購特許經營公司Mail Boxes etc.後開始向零售業進軍;2004年,另一家巨頭FedEx動用24億美元收購了金考公司(Kinko’s)。這兩家被收購的公司都有一個共通之處:連鎖經營模式,擁有數千家終端,營業範圍包括印刷、複印、沖洗照片等業務。

而Mail Boxes etc.和金考被收購後,也相繼被改名為The UPS Store和FedEx Office(注:在中國仍為“聯邦金考”),成為了這兩家快遞公司的延伸業務之一。被收購之後,這些連鎖店的業務也增加了包裹的包裝、運輸快遞,作為兩家快遞公司地面網點的延展,為門店輻射的居民區提供就近便利的文印與快遞業務。

由於有兩家國際快遞巨頭的先例,順豐進軍零售其實算不上創新,只是它並沒有像巨頭UPS、FedEx那樣通過大規模並購實現,而是由自己來悄悄操作並直營。

據順豐便利店的店員告知,“店內所有商品都由集團統一採購,門店也不允許加盟”。據記者瞭解,門店店長的工資約為5000元,負責店內的運營以及快遞業務的統籌。不過,這個數字並沒有得到順豐總部的正面回應,其負責人表示便利店員工的職責和待遇“屬於機密”,不便透露。

從深圳出發

大本營深圳是順豐自營便利店的第一個試點地區,上文提及的金梅花園社區門店,則是順豐在福田區的第一家試點店。而據順豐內部人士透露,現在,深圳順豐的每個分部所覆蓋的轄區幾乎都開了這樣的實驗店,這些門店以新選址為主,並非由營業網點轉換而來,而且關外的店址要更多一些。至於選址的原則,則是“選在人口密集,能覆蓋到周圍一公里以內的居民區”。

“我們的定位主要還是以提供寄件服務為主,兼營便利店業務。”順豐公關負責人陳歡告訴記者。按照計畫,如果深圳試驗不錯,之後就會迅速推廣到廣州及全國,最終目標是在全國建立1000家便利店。

隨著深圳便利店的陸續開張,順豐現正在店內推廣一種名為“順豐卡”的會員卡,持有此卡可在店內享受會員優惠和累計積分,並可充值。“現在充值300元就可以辦理一張我們的會員卡。購買店內商品可以積分,會員到店自寄自取快件時,快遞費金額也可獲得積分獎勵。”金梅花園社區店店長如此告訴記者。

對順豐來說,利用會員卡打通便利店零售業務與快遞業務,使兩個不關聯業務能融合起來,可謂是這家公司獨有的嘗試。順豐卡在推廣的同時,順豐能通過兩個人群的購買記錄,搜集到相應的資訊,比起以往只具備的收發件資料庫,無疑擁有更大價值。據瞭解,此事的具體經營,由順豐商業有限公司來執行。

不過,長年低調而謹慎的順豐,並不是一下便進入自行開店的陌生領域,而是先選擇合作的方式,在已有的連鎖便利店裡,掛上自己的寄件招牌。事實上,在此之前,順豐已經嘗試過“掛靠”模式,即在7-11、百里匯等便利店內掛上順豐的標誌,居民可以在就近的店面裡寄件取件。這些合作網點的數量,據披露已經多達300家。在這些合作的便利店中,市民寄送快件還可以享受優惠價格。

這樣的模式,EMS與7-11也合作過,通過“掛靠”便利店,增加網點數量,延長收發件時間,是不少快遞公司不約而同的選擇。但自己直接開設零售店的,順豐是國內獨家。

對同行的這個實踐,星晨急便董事長陳平直言“看不懂”。陳平說,自己早年在日本留學時,日本的快遞品牌黑貓宅急便與當地的便利店也有過類似的合作,模式非常成熟,但是並沒有快遞公司自己開便利店的先例,因為兩個行業的運營模式存在較大差異。

“不過,這種模式倒是值得關注,畢竟拓展了網點,也讓使用者收寄件更便利。”陳平認為,在如今燃油成本逐漸上漲、人工成本也不可控的背景下,如何用創新模式來消化成本,是業內值得探討的。

盈利之考

國內最大的民營快遞企業、過百億元的營業額、10萬名員工、2000多家營業網點,50%的年平均增長率,30%的年利潤率,擁有這些時尚標籤的順豐應該具有“跨界”的足夠理由與資本。

但是,零售新業務的嘗試仍是如履薄冰,雖然順豐便利店的試點已經運行半年,但就具體的經營規劃和營收情況,公司內部的人士仍然三緘其口。順豐的謹慎並不難理解,因為就專業從事連鎖便利店業務的公司而言,生存情況並不樂觀。

根據中國連鎖經營協會發佈的《2010-2011年度中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》顯示,2010年便利店樣本店鋪的房租成本占總成本的32.8%,人員工資占47.9%,水電占9.2%,設備折舊0.8%,其他9.4%。樣本店鋪的平均營業面積為131平方米。樣本店鋪的商品毛利率平均為19.5%。

“如今房租成本越來越高。而且根據我們的調研,面積較大的便利店盈利能力相對較強。”中國連鎖經營協會秘書長裴亮告訴記者,日均銷售額在1萬元左右的便利店方能維持較好的毛利水準。據此看來,如今不過十餘平方米的順豐便利店,僅在面積上就稍遜一籌。

就便利店的生存模式而言,裴亮說以“商品+服務+餐飲”的模式結合一起的店面經營得相對較好。這也是一個趨勢,除了一般的商品之外,現在不少便利店正在引入便民服務,包括代收公共收費、信用卡還款等,而7-11、全家等,也大都引入便當,以吸引客流。而後兩者提供的增值服務,能在一定程度上提升經營的毛利率,“如果單獨以經營商品為主,毛利並不樂觀”。

實際上,連鎖零售業也是一個技術密集型的行業。零售技術不僅僅包括傳統意義上的IT技術,也包括商品管理(新品引進、舊品淘汰、銷售排行等)、行銷技術(陳列方式、貨架佈局、通道安排、促銷手段與週期等)、選址技術(商圈分析、客流分析、競爭者分析等)、人員管理安排(培訓、排班、激勵與約束)等。也就是說,按照現有模式來看,便利店要經營成功,經營面積、經營專案與模式都必須謹慎選擇。

也正是出於這些考慮,裴亮覺得快遞公司希望拓展網點的嘗試,更應該借鑒UPS早年收購Mail Boxes etc 6000家快印店後的案例。在收購完成後,具體的運營,UPS還是交由Mail Boxes etc公司來完成,快遞公司並不直接介入連鎖店的管理。因此,裴亮建議“尋求異業之間的合作較為合理”,這樣大家都能專注在各自的業務領域上。

2012年元旦前後,快遞行業刮起了漲價風潮:快遞費和快遞員工工資都在上漲。2011年12月,韻達快遞和中通相繼發佈消息稱加收1元派送費,這已經是快遞行業在當年的第三次漲價。而順豐早在10月宣佈調整國內部分線路的快件價格,平均調幅2%至4%。
此外,隨著業務量的增長,快遞業也面臨員工荒,有些公司拋出“6000-8000元”的月薪招攬員工,可見這個勞動力密集型的產業,也在經受著各方面的考驗。

雖然如今無法驗證順豐業務多元化的嘗試是否能對傳統的運作模式進行改良與優化,以達到降低成本、提高效率的目的,而順豐模式能否順利突圍,我們無從得知,陳平說,快遞行業介入便利店的經營會很艱難,無論是到門店收發快件,還是持卡消費這些行為,“培養使用者習慣起碼需要3到5年的時間”。

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