《新書簡介》
為何對手望塵莫及？
從「鹽飯糰」到「ATM」，找出7-ELEVEn維持高獲利的核心堅持
為何開始二十四小時營業後，連白天的業績也跟著成長？
「天氣很冷想吃關東煮」和「天氣變冷想吃關東煮」其中的差別在哪？
為什麼連日本速食麵業界巨人日清食品，都願意參加7-ELEVEn的商品研發計畫？
資
深物流記者使出渾身解數，幾乎每天都去東京芝公園的伊藤羊華堂舊總部大樓，拜訪羊華堂創辦人伊藤雅俊先生，以及鈴木敏文先生等經營幹部，還有公關人員，聆
聽7-ELEVEn的創業故事、加盟指導現場，乃至於SEVEN銀行的獨家策略、PB商品第一線研發人員、ATM進化、節能政策等內容。精彩揭露7-11
如何透過近乎愚蠢的「創新」創造了新行業：便利超商，並穩坐零售業龍頭的寶座。即使是已經熱賣二十多年的商品，仍不斷持續改良，7-ELEVEn無止境的創新與改革，讓人忍不住讚嘆，有7-ELEVEn真好。
★三明治的外包裝從三十微米，改為四十微米，只為了保住1%的含水量，讓三明治的口感由「乾鬆」變「綿柔」。
★為了做出和料理專家同樣美味的炒飯，不惜重金研發新鍋具，讓炒飯重新脫胎換骨後才重新上架。
★成立專案，召開無數次的「拉麵會議」，就是要製造出在地口味的原創拉麵。
★只要同時減少銷售虧損與機會虧損，店面營業額就會提升，成為符合消費者需求的店家。利潤自然也會增加，這就是獨一無二的單品管理思維。
★沒有門的冰品冷凍櫃，沒有門的飲料冷藏櫃。只要門擋了消費者購買商品，就把門給拆掉。這就是7-ELEVEn。《內容摘錄》
PB商品的成功推翻了成長極限論
◎光是「Seven精品」的銷售目標就高達四千六百億日圓
戰火就在此刻燃起。「Seven精品（Seven Premium）系列營業額增加百分之十，達到四千六百億日圓，商品項目從前期的一千五百項增加至一千七百項。（7-ELEVEn）單一店面每日的Seven精品營業額，上一期為四萬七千日圓，本期達到八萬日圓。」
二 ○一二年三月二十八日，7-ELEVEn Japan（7-ELEVEn Japan）在東京都內召開記者會，發表往後的進展計畫。董事兼執行長鎌田靖說得鏗鏘有力。營業額四千八百億日圓，相當於推出兩萬種商品左右的大型食品超 市規模。但7-ELEVEn只靠一千七百種商品就達成這個數字。
Seven精品是7-ELEVEn與伊藤羊華堂（イトーヨーカ堂）、York Benimaru、SOGO西武等7&I控股公司旗下企業，傾全力研發的PB（Private Brand自有品牌）商品統稱。二○○七年五月開始生產，營業額不斷攀升。
7&I 控股公司是日本最大的物流集團，年營業額高達九兆日圓，也是僅次於美國沃爾瑪（Walmart）、法國家樂福（Carrefour）的世界第三大物流集 團。雖然在全球十六個國家、地區都有展店，屬於名符其實的國際企業，但公司風氣低調保守，像這樣大力宣揚遠景的動作並不多見。記者會上所有人都認為肯定是 Seven精品做得太好，以後還會不斷推陳出新。
一般的自有品牌商品，特色在於保證品質等同大廠的暢銷商品（主要品 牌，National Brand），卻又強調價格親民。也就是說通常都由業界第二、第三名的工廠，心不甘情不願地接下自有品牌訂單，來提升工廠運轉率。而且自有品牌的製造商通 常不會在包裝上印出自家商標，只會標示零售商。這是以往自有品牌的製造常規。
◎7&I的賣場就是製造商的「道場」
但 是Seven精品不同。觀察店裡的商品包裝，上面印的企業名稱除了7&I控股公司之外，還有味之素、Kewpie、山崎麵包、日本火腿、 Kagome、龜甲萬旗下的Delmonte等等，一看就知道Seven精品出自日本頂尖的製造商之手。為何要大方標出製造商的名稱呢？Seven精品研 發負責人，食品超市York Benimaru社長大高善興先生總是這麼說：「大方標出大廠牌的名字，對消費者來說就是品質與安全的保證。」有 些創造主要品牌的企業，會認為參與研發PB商品與自家商品競爭，是一種「自我否定」。這麼說也沒錯。但廠商也無不渴望從直接接觸消費者的零售業手上，獲得 市場資訊。而且日本最大的零售業對他們招手，實在難以拒絕。如果拒絕，只會找其他廠商遞補。我曾經找上某位痛苦掙扎的製造商負責人，開門見山地問了一個問 題。 「你決定效忠零售業了嗎？」
結果負責人這麼回答。
「只 要把7&I的賣場當成道場就好。共同研發Seven精品，就是鍛鍊我們（製造商）本身。如果能在道場裡練到黑帶，對我們研發新的NB商品也一定有 所幫助。零售業的賣場空間有限，但PB商品會保有最佳擺放位置。其次才是NB的一流商品。以往都是NB商品之間爭奪最佳擺放位置，但往後將是PB與頂級 NB的卡位戰。既然如此，同時進行Seven精品與NB商品，才能大小通吃。」
以商務思維來說，這位負責人的想法一點也沒錯。長年以來，零售業與製造商不斷在貨架位置與價格設定上進行攻防對峙。但當全新PB「Seven精品」出現在製造商面前，這關係也將轉換為新的產銷同盟。
但 這裡就出現一個問題。便利超商的存在意義是方便性，價格應該其次。即使價格比超市稍高一些，為了立刻到手還是會去超商買。而且超商的主力商品是飯糰、便 當、小菜、麵包、三明治等現買現吃的速食，武器就是快速。PB商品卻是調味料、加工食品、洗衣粉之類，與超商的商業性質似乎頗有距離。
7-ELEVEn內部也曾經針對PB研發，討論PB商品與超商的速配程度，最後因為某個契機而決定投入PB研發。那就是以下這件事。
原 本7-ELEVEn的顧客來店人數（單日）總是平穩成長，但在二○○六年度突然大幅滑落。上一個年度為九百八十五人，二○○六年度卻降為九百六十三人。單 日單一店面營業額（平均單日業績）也從一九九九年度巔峰以來緩慢降低，來到六十一萬日圓。當時除了媒體、金融界人士之外，就連超商業界也高喊超商飽和論、 成長極限論。
◎從四十九項商品開始
二○○七年五月，首批問世的Seven精 品共 有四十九項商品。包含飲料、果凍、甜點、優格、乾貨、杯麵、調味料等等。上架地點是羊華堂、Benimaru、食品超市Yorkmart、高檔超市 Shell Garden四家公司共三百八十八間店面。7-ELEVEn則是直到八月才開始販售Seven精品。然而傾集團之力所推動 的 Seven精品，力道不足以拯救7-ELEVEn當時停滯不前的業績。二○○七年的平均單日業績甚至跌破六十萬日圓，來到五十九萬七千日圓。而單日來店顧 客量則比去年度多了兩人，成為九百六十五人。不過確實有感受到效果。因為事實證明，原本不上超商購物的家庭主婦，開始上超商購物了。7-ELEVEn社長 井阪隆一在二○○九年就任社長後不久，曾於專訪中說過。 「像 美乃滋這類加工食品，原本不是 我們研發的領域。因為我們覺得『不會賣』，所以『不去賣』。當時只賣小包裝美乃滋，當成應急商品處理。但是當我們將超市的大包裝美乃滋加入Seven精 品，並以親民的價格上架，發現一樣賣得出去。這是個新發現。『Seven精品』讓我們增加了商品的深度與廣度。也改變了顧客利用超商的模式。未來將是調味 料、速食麵、冷凍食品大賣的時代。成長潛力十足。」
◎發揮物流整編的相乘效果
做家事的時間愈來愈少，民眾開始出現新的需求，就是到住家附近的7-ELEVEn買冷凍食品果腹。於是7-ELEVEn重新檢討NB的價格，將PB的價格與品項調整到消費者可接受的範圍內。社長又追加了一段：「如果對供應商說，現在7-ELEVEn自己要打造調味料、加工食品、冷凍食品的PB，一定沒人會幫忙。就是要加入羊華堂、Benimaru等其他公司，才能催生Seven精品。」
在 Seven精品問世的那段時間，7&I控股公司正受到股市投資人密切關注。二○○五年成立的7&I控股公司，旗下率領了羊華堂、7- ELEVEn Japan、日本Denny’s等子公司。翌年又將百貨集團Millenium Retailing（目前的SOGO西武）納入集團之中，但投資人認為這並沒有發揮相乘效果。不過就是因為7&I包含了如此多樣化的行業，才能創 造獨特的PB商品。
最大的好處當然是大規模優勢。7-ELEVEn的營業額佔集團總額三成，當PB商品在7-ELEVEn熱 銷，7&I方面就有權對製造供應商說「賣得很好，你們要做得更好」。另一方面，供應商也會提出更好的商品提案，並為了打造穩定的供應體系，深入原 料產地進行計畫性採購，建立起完整生產機制。7&I方面則觀察到超市、百貨、超商等不同物流的銷售狀況，而對供應商提供更加精確的資料。
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