談起創新，一般人可能很快聯想到各式各樣令人怦然心動的新產品，或是百千種叫人目不暇給的手機apps，要不就是時下當紅的文創產業，這種終端戶可以感受到的創新，多半來自技術層面的創新。
其實還有另一類的創新，雖然看不見摸不著，卻在幕後操縱著技術創新。借用軟實力與硬實力的對比，我們不妨將這種隱形創新稱為軟創新，相對於技術層面的硬創新。
軟 創新可以包括公共部門的法制、政策，民間公司的策略、管理、制度、甚至於商業模式。美國策略大師哈默爾（Gary Hamel）提出的管理創新（Management Innovation）是標準的軟創新，豐田汽車的JIT看板制度，源自矽谷而流行於全世界的員工認股期權（employee stock options）的制度，或是近幾年興起的社會企業，都是影響深遠的軟創新。
面對環境變化的加速度，唯一的因應之道是動員每一位員工，一面在各現場及時採取行動，一面充分發揮每一個人的創新潛力。要員工都能主動參與，而又不產生混亂，就必須想方設法增加同仁的共同價值感（shared sense of purpose）。
最近接觸了好幾個增加員工參與感的創新點子。。
從 招聘員工開始，大部分矽谷公司的應徵人員必須經過三輪以上的面試。首先經過人事部門的篩選，即使是基層職位，在通過部門經理面試後，少不得還要經過同僚這 一關。更不可思議的是，主管的職位在過五關斬六將後，往往還得通過未來下屬的評頭論足。一位Google的新進人員，平均需要經過六個小時的面試時間，如 果新創公司人數還少，也常見一位應聘人士招架全公司八、九人同時或輪番上陣的場面。
在處理巨量資料（Big Data）市場領先的Palantir公司近幾年廣招天下英才，當它相中一位人選後，開出的薪資條件包含三個價碼──低薪水高股票，中薪水中股票，或高薪 水低股票，任君選擇。需要現金還學貸的人，可以選擇高薪低股，看好公司前景的人，也不妨犧牲短期現金，換回個更大的未來夢。
矽谷許多年輕人 視「賣命工作，盡情玩樂」（Work Hard Play Hard）為一種文化，一種生活哲學，更是一種能力，只會玩耍不知工作固然令人不齒，只知工作不會玩耍，此人必定缺乏趣味（解讀：缺乏創意）。不知是否自 Evernote公司開始，越來越多新創公司的年休假沒有上限，人人自取所需，薪水照領。這樣的休假制度既暗示公司認同「賣命工作，盡情玩樂」的哲學，也 將公司無限的信任交在員工手上。
還有許多公司信奉透明可以促進互信互助，互相督促比上對下的監督更有效果。有一位CEO每個月底公佈公司在銀行的現金餘額，更罕見的是一位CEO藝高人膽大，連薪資也透明化，大概他認為人人知道彼此的薪水，更容易讓工作績效跟薪資掛鉤吧。
公 司大了，部門之間常不知道彼此的工作。Google有一個制度，任何部門面臨的難題可以貼出公告，徵求各方高手集思廣益，因而傳出不少異類思考、出人意表 的傑作。Evernote的CEO鼓勵任何一位員工都可以申請參加其他部門的部門會議，據說不但旁聽的人得到許多收穫，部門會議常因有旁聽者而開得更有效 率。
公司社會責任（Corporate Social Responsibility）已經是大部分公司的基本信念，也有許多公司將相當的主動權交到員工手上(既鼓勵個人參與也發揮群眾智慧)，允許員工用上班 時間參加自己有興趣的社區志工服務，或者提供相對基金，配合員工的個人捐款。例如Google對個人的配合金額高達六千美元，如果Google五萬名的員 工，每人捐助六千美元，加上公司相對基金，總金額可以高達六億美金，能夠產生的社會福利將何等可觀。
以上舉例說明的各種措施需要環境和其他 條件的搭配，移植到台灣不一定可以成功，但是台灣眼前的氣氛似乎是反其道而行，公司與員工距離似乎逐漸疏遠，雙方互信的基礎剝離，取而代之的是各種的對立 和抗爭，22K這個論題的各種討論便是現成的例子。公司是擁有資源的強者，如何增加所有員工的共同價值感，強化命運共同體的感受，責任究竟在公司方，只有 善用軟創新，才有一絲扭轉現況的希望。
矽谷的創新並不局限在技術，事實上，新一代的創業者似乎都有一個認知，硬創新已經不不足恃，唯有軟創新，才能產生更大的槓桿效果，甚至可以說，沒有軟創新打底，硬創新不會成功，即使僥倖成功，也無法持久。
其實還有另一類的創新，雖然看不見摸不著，卻在幕後操縱著技術創新。借用軟實力與硬實力的對比，我們不妨將這種隱形創新稱為軟創新，相對於技術層面的硬創新。
軟 創新可以包括公共部門的法制、政策，民間公司的策略、管理、制度、甚至於商業模式。美國策略大師哈默爾（Gary Hamel）提出的管理創新（Management Innovation）是標準的軟創新，豐田汽車的JIT看板制度，源自矽谷而流行於全世界的員工認股期權（employee stock options）的制度，或是近幾年興起的社會企業，都是影響深遠的軟創新。
面對環境變化的加速度，唯一的因應之道是動員每一位員工，一面在各現場及時採取行動，一面充分發揮每一個人的創新潛力。要員工都能主動參與，而又不產生混亂，就必須想方設法增加同仁的共同價值感（shared sense of purpose）。
最近接觸了好幾個增加員工參與感的創新點子。。
從 招聘員工開始，大部分矽谷公司的應徵人員必須經過三輪以上的面試。首先經過人事部門的篩選，即使是基層職位，在通過部門經理面試後，少不得還要經過同僚這 一關。更不可思議的是，主管的職位在過五關斬六將後，往往還得通過未來下屬的評頭論足。一位Google的新進人員，平均需要經過六個小時的面試時間，如 果新創公司人數還少，也常見一位應聘人士招架全公司八、九人同時或輪番上陣的場面。
在處理巨量資料（Big Data）市場領先的Palantir公司近幾年廣招天下英才，當它相中一位人選後，開出的薪資條件包含三個價碼──低薪水高股票，中薪水中股票，或高薪 水低股票，任君選擇。需要現金還學貸的人，可以選擇高薪低股，看好公司前景的人，也不妨犧牲短期現金，換回個更大的未來夢。
矽谷許多年輕人 視「賣命工作，盡情玩樂」（Work Hard Play Hard）為一種文化，一種生活哲學，更是一種能力，只會玩耍不知工作固然令人不齒，只知工作不會玩耍，此人必定缺乏趣味（解讀：缺乏創意）。不知是否自 Evernote公司開始，越來越多新創公司的年休假沒有上限，人人自取所需，薪水照領。這樣的休假制度既暗示公司認同「賣命工作，盡情玩樂」的哲學，也 將公司無限的信任交在員工手上。
還有許多公司信奉透明可以促進互信互助，互相督促比上對下的監督更有效果。有一位CEO每個月底公佈公司在銀行的現金餘額，更罕見的是一位CEO藝高人膽大，連薪資也透明化，大概他認為人人知道彼此的薪水，更容易讓工作績效跟薪資掛鉤吧。
公 司大了，部門之間常不知道彼此的工作。Google有一個制度，任何部門面臨的難題可以貼出公告，徵求各方高手集思廣益，因而傳出不少異類思考、出人意表 的傑作。Evernote的CEO鼓勵任何一位員工都可以申請參加其他部門的部門會議，據說不但旁聽的人得到許多收穫，部門會議常因有旁聽者而開得更有效 率。
公司社會責任（Corporate Social Responsibility）已經是大部分公司的基本信念，也有許多公司將相當的主動權交到員工手上(既鼓勵個人參與也發揮群眾智慧)，允許員工用上班 時間參加自己有興趣的社區志工服務，或者提供相對基金，配合員工的個人捐款。例如Google對個人的配合金額高達六千美元，如果Google五萬名的員 工，每人捐助六千美元，加上公司相對基金，總金額可以高達六億美金，能夠產生的社會福利將何等可觀。
以上舉例說明的各種措施需要環境和其他 條件的搭配，移植到台灣不一定可以成功，但是台灣眼前的氣氛似乎是反其道而行，公司與員工距離似乎逐漸疏遠，雙方互信的基礎剝離，取而代之的是各種的對立 和抗爭，22K這個論題的各種討論便是現成的例子。公司是擁有資源的強者，如何增加所有員工的共同價值感，強化命運共同體的感受，責任究竟在公司方，只有 善用軟創新，才有一絲扭轉現況的希望。
矽谷的創新並不局限在技術，事實上，新一代的創業者似乎都有一個認知，硬創新已經不不足恃，唯有軟創新，才能產生更大的槓桿效果，甚至可以說，沒有軟創新打底，硬創新不會成功，即使僥倖成功，也無法持久。
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