奢華，唾手可得這是一個缺乏特色的中間品牌，如何躋身一線奢華精品的故事。
七年來，COACH營收從5億美元成長到26億美元，超過四倍。但在此之前，1999、2000年的COACH，營收成長率甚至在都還是負的。《BusinessWeek》曾報導，「COACH的確堅固耐用，但是保守死板，是一個正在退流行的品牌……。」
M型消費風大行其道，中產階級向右走，但頂級精品價位實在高不可攀，定位「唾手可得的奢華」的COACH趁勢而起，成為消費者奢華需求的「替代選擇」，還創造逾70％的毛利，居全球精品之冠。
繼2006年西班牙ZARA〈平價奢華風〉專題後，《遠見》直擊COACH紐約總部，不僅看到COACH升級品牌的企圖，更看到精品的大未來。
業績〉近八成毛利、逾20％營收成長
如果說這幾年來國際上哪一個精品品牌最讓人印象深刻，COACH絕對排在最前幾名。從1996年到2000年的五年間，COACH營業額一直在5億美元間徘迴，毫無進展。甚至1999、2000年的營收成長率都還是負的。然而從2001年起，這七年來，COACH幾乎沒有一天停止過成長，營收已從5億美元成長到26億美元，成長超過四倍。
今年美國景氣受次級房貸與高油價衝擊，美國零售工會已經預測今年會是五年來美國最冷清的一個聖誕節。然而就在這樣的蕭條氛圍中，COACH仍然在今年10月的季說明會上，宣布7、8、9月業績成長28％、每股盈餘成長32％的好消息，而且展望未來一整年，仍將持續維持過去幾年來，每年20％左右的高成長率。
除了營收成長驚人外，COACH的獲利能力也令人刮目相看。從2003年後，COACH毛利率就突破70％，近幾年來甚至都超過世界知名的精品集團，如LVMH、Tiffany、歷峰集團等，高居全球各精品之冠，每年獲利從6400萬美元暴增至4.94億美元。2000年10月COACH股票剛上市的時候，華爾街其實並不捧場，只以2美元開場。然而，這七年來她的股價年年成長，最高時一度衝高達到53.79美元。跟其他精品股價比起來，COACH是少數年年股價維持在兩位數成長的品牌。
變革〉全新定位、四大轉型策略
從1995到2000年，COACH業績是停滯不前的，但是這五年法蘭克福已經展開大刀闊斧變革。終於在2001後開始起飛。
翻開2000年10月COACH上市時面對華爾街投資界的計畫書上，詳細列出了COACH新品牌定位與變革的四大策略。這COACH在2000年提出來最鮮明而令人印象深刻的品牌定位是：「唾手可得的精品」（accessible luxury）。
「一直以來，我們品質很好，耐用實用，所以絕對是精品。但是我們價位不到歐洲精品的一半，2000年平均售價才200美元，後來內部討論出來『唾手可得的精品』這個定位，真是很好、太好了，」法蘭克福說，從那之後COACH很清楚自己在精品市場上的定位，是提供那些不想花很多倍價錢去買歐洲精品、卻又想擁有精品的消費者，另一個最佳選擇。
形象策略〉削薄厚重感，妝點時尚粉彩
首先，當然是改變產品。首要之務是把經典、穩重，但嫌老氣的產品，轉變為更時尚、女性化。1996年，法蘭克福說服當年33歲的設計師瑞德．克拉可夫加入COACH，擔任負責產品設計與視覺的執行創意總監，展開一系列的產品變革。
這11年來，因為變化出新的COACH形象，克拉可夫連拿了兩屆有設計界奧斯卡之稱的美國服裝設計師協會（CFDA）年度最佳配件設計師獎。 瑞德一步步改造COACH產品，以往只有皮革製成、單色系的COACH，現在變化多端。
今天的COACH包包，完全皮製的只剩下30％，其他七成大多是混合不同紡織布、皮、帆布等材料。混合皮革與布料製成的手提包，擺脫過去完全皮製品的厚重感，輕快、也更時尚，大受歡迎。
通路策略〉總管家打理，店面統一調性
2000年時，執行創意總監克拉可夫重新打造COACH店面，把原本以桃木色裝潢為主，改成以白色為底，更大、更明亮的時尚空間，全方面改變品牌在街頭的印象。
現在配合每月新貨上架，全球超過500家COACH專賣店的擺放方式，也會被要求改變，搭配和新款手提包風格相吻合的絲巾、皮夾，連店內音樂也同步更換。「為了維持全球一致形象，COACH各國的分公司或經銷商，都要按照每個月總部的陳列指南更新櫥窗，全球同步，」COACH台灣代理商采盟公司副總經理陳歆說。
北美零售通路總裁塔奇（Michael D. Tucci）也說，最近五年，COACH花很多時間在裝飾店面，總想增加更多顏色、更多層次、更多藝術感，把不同的元素層次化，在主要牆面漆上當季的顏色等，都是COACH店面的特色。
出貨策略〉每月換季，跟上消費者節奏
COACH的第三個策略則是增加出新貨頻率，以刺激消費量。過去的COACH，像其他時尚精品一樣，每季推出一次新產品，有時候還賣上一整年，消費者都看膩了，為了讓每三、四個星期就上門一次的忠實顧客永遠保有新鮮感，法蘭克福要求加快頻率，每個月就換季一次。
因應每個月推出新款式，COACH設計團隊已從10人增加到今天75人，而且還在徵人中。也為了說服消費者多買包包，COACH也是第一個提出在不同場合、季節、時間帶不同包包的精品品牌。「我們把包包定位為新的鞋子，」發言人瑞絲妮克說，過去美國女性每一年買六到八雙鞋，用鞋子搭配穿著、展現時尚。而COACH提出，消費者也可以用包包來展現時尚。
代工策略〉打開外包風氣，公司徹底轉型
COACH第四個策略，是為了搭配每月出貨的頻率與效率，以及降低成本，COACH開始走向產品外包代工。近幾年來COACH的毛利率年年突破70％，高居各精品名牌之冠，並沒有因為價格低許多，而落後其他名牌，關鍵就在於生產外包的大規模製造。
為了符合「令人夢寐以求的品牌、又買得起的奢侈品」的定位，他大膽改變生產邏輯，2002年關掉最後一間工廠後，COACH正式從製造業轉成行銷導向的公司。 「目前幾乎所有名牌都已經到母國以外的地方生產，只是程度不一樣，」不像其他名牌對於生產外包問題左閃右躲，法蘭克福直截了當地說。
有趣的是，代工後的COACH產品，在華爾街分析師與各精品時尚雜誌的報導分析中均紛紛指出，不但品質沒有下降，反而提升。甚至帶動其他精品也走向代工的策略。
@Source: 天下遠見出版 2007.11.29 採訪撰文∕楊瑪利、王一芝 ，攝影∕陳應欽
