12.20.2007

Fashion@在COACH,看見品牌新風潮

奢華,唾手可得


這是一個缺乏特色的中間品牌,如何躋身一線奢華精品的故事。

七年來,COACH營收從5億美元成長到26億美元,超過四倍。但在此之前,1999、2000年的COACH,營收成長率甚至在都還是負的。《BusinessWeek》曾報導,「COACH的確堅固耐用,但是保守死板,是一個正在退流行的品牌……。」

M型消費風大行其道,中產階級向右走,但頂級精品價位實在高不可攀,定位「唾手可得的奢華」的COACH趁勢而起,成為消費者奢華需求的「替代選擇」,還創造逾70%的毛利,居全球精品之冠。

繼2006年西班牙ZARA〈平價奢華風〉專題後,《遠見》直擊COACH紐約總部,不僅看到COACH升級品牌的企圖,更看到精品的大未來。

業績〉近八成毛利、逾20%營收成長
  
如果說這幾年來國際上哪一個精品品牌最讓人印象深刻,COACH絕對排在最前幾名。從1996年到2000年的五年間,COACH營業額一直在5億美元間徘迴,毫無進展。甚至1999、2000年的營收成長率都還是負的。然而從2001年起,這七年來,COACH幾乎沒有一天停止過成長,營收已從5億美元成長到26億美元,成長超過四倍。

今年美國景氣受次級房貸與高油價衝擊,美國零售工會已經預測今年會是五年來美國最冷清的一個聖誕節。然而就在這樣的蕭條氛圍中,COACH仍然在今年10月的季說明會上,宣布7、8、9月業績成長28%、每股盈餘成長32%的好消息,而且展望未來一整年,仍將持續維持過去幾年來,每年20%左右的高成長率。

除了營收成長驚人外,COACH的獲利能力也令人刮目相看。從2003年後,COACH毛利率就突破70%,近幾年來甚至都超過世界知名的精品集團,如LVMH、Tiffany、歷峰集團等,高居全球各精品之冠,每年獲利從6400萬美元暴增至4.94億美元。2000年10月COACH股票剛上市的時候,華爾街其實並不捧場,只以2美元開場。然而,這七年來她的股價年年成長,最高時一度衝高達到53.79美元。跟其他精品股價比起來,COACH是少數年年股價維持在兩位數成長的品牌。

變革〉全新定位、四大轉型策略
  
從1995到2000年,COACH業績是停滯不前的,但是這五年法蘭克福已經展開大刀闊斧變革。終於在2001後開始起飛。

翻開2000年10月COACH上市時面對華爾街投資界的計畫書上,詳細列出了COACH新品牌定位與變革的四大策略。這COACH在2000年提出來最鮮明而令人印象深刻的品牌定位是:「唾手可得的精品」(accessible luxury)。

「一直以來,我們品質很好,耐用實用,所以絕對是精品。但是我們價位不到歐洲精品的一半,2000年平均售價才200美元,後來內部討論出來『唾手可得的精品』這個定位,真是很好、太好了,」法蘭克福說,從那之後COACH很清楚自己在精品市場上的定位,是提供那些不想花很多倍價錢去買歐洲精品、卻又想擁有精品的消費者,另一個最佳選擇。  

形象策略〉削薄厚重感,妝點時尚粉彩
  
首先,當然是改變產品。首要之務是把經典、穩重,但嫌老氣的產品,轉變為更時尚、女性化。1996年,法蘭克福說服當年33歲的設計師瑞德.克拉可夫加入COACH,擔任負責產品設計與視覺的執行創意總監,展開一系列的產品變革。

這11年來,因為變化出新的COACH形象,克拉可夫連拿了兩屆有設計界奧斯卡之稱的美國服裝設計師協會(CFDA)年度最佳配件設計師獎。 瑞德一步步改造COACH產品,以往只有皮革製成、單色系的COACH,現在變化多端。

今天的COACH包包,完全皮製的只剩下30%,其他七成大多是混合不同紡織布、皮、帆布等材料。混合皮革與布料製成的手提包,擺脫過去完全皮製品的厚重感,輕快、也更時尚,大受歡迎。

通路策略〉總管家打理,店面統一調性
  
2000年時,執行創意總監克拉可夫重新打造COACH店面,把原本以桃木色裝潢為主,改成以白色為底,更大、更明亮的時尚空間,全方面改變品牌在街頭的印象。

現在配合每月新貨上架,全球超過500家COACH專賣店的擺放方式,也會被要求改變,搭配和新款手提包風格相吻合的絲巾、皮夾,連店內音樂也同步更換。「為了維持全球一致形象,COACH各國的分公司或經銷商,都要按照每個月總部的陳列指南更新櫥窗,全球同步,」COACH台灣代理商采盟公司副總經理陳歆說。

北美零售通路總裁塔奇(Michael D. Tucci)也說,最近五年,COACH花很多時間在裝飾店面,總想增加更多顏色、更多層次、更多藝術感,把不同的元素層次化,在主要牆面漆上當季的顏色等,都是COACH店面的特色。

出貨策略〉每月換季,跟上消費者節奏
  
COACH的第三個策略則是增加出新貨頻率,以刺激消費量。過去的COACH,像其他時尚精品一樣,每季推出一次新產品,有時候還賣上一整年,消費者都看膩了,為了讓每三、四個星期就上門一次的忠實顧客永遠保有新鮮感,法蘭克福要求加快頻率,每個月就換季一次。

因應每個月推出新款式,COACH設計團隊已從10人增加到今天75人,而且還在徵人中。也為了說服消費者多買包包,COACH也是第一個提出在不同場合、季節、時間帶不同包包的精品品牌。「我們把包包定位為新的鞋子,」發言人瑞絲妮克說,過去美國女性每一年買六到八雙鞋,用鞋子搭配穿著、展現時尚。而COACH提出,消費者也可以用包包來展現時尚。

代工策略〉打開外包風氣,公司徹底轉型
  
COACH第四個策略,是為了搭配每月出貨的頻率與效率,以及降低成本,COACH開始走向產品外包代工。近幾年來COACH的毛利率年年突破70%,高居各精品名牌之冠,並沒有因為價格低許多,而落後其他名牌,關鍵就在於生產外包的大規模製造。

為了符合「令人夢寐以求的品牌、又買得起的奢侈品」的定位,他大膽改變生產邏輯,2002年關掉最後一間工廠後,COACH正式從製造業轉成行銷導向的公司。 「目前幾乎所有名牌都已經到母國以外的地方生產,只是程度不一樣,」不像其他名牌對於生產外包問題左閃右躲,法蘭克福直截了當地說。

有趣的是,代工後的COACH產品,在華爾街分析師與各精品時尚雜誌的報導分析中均紛紛指出,不但品質沒有下降,反而提升。甚至帶動其他精品也走向代工的策略。


@Source: 天下遠見出版 2007.11.29 採訪撰文∕楊瑪利、王一芝 ,攝影∕陳應欽

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