專訪Path聯合創始人Dustin@People

2012-10-12 17:57:00 來源:林藠頭

Dustin Mierau是Path的聯合創始人。在這之前，他還參與創立了Macster（就是後來蘋果電腦的Napster）。日前《The Verge》雜誌 ​​編輯Ellis Hamburger採訪了他。 Mierau與雜誌分享了他在產品設計方面的一些獨到的見解。

你在做什麼呢？
你說現在嗎？在聽Star的新專輯，看月亮升起。 Star是一支加拿大樂隊（我老鄉），我很喜歡他們。我在Path負責設計方面的工作，這裡有最好的技術和設計人員，我相信我們會作出世界上最好的產品。
你平時怎麼安排自己的生活？
晚睡早起，工作，就這麼簡單，我喜歡簡單的生活。在Path的絕大多數時間我都跟同事呆在一起努力為我們的目標產品奮鬥。週末的話，我就盡量和我老婆和我們的兩條臘腸狗呆在一起消磨時間。
還記得第一次接觸互聯網的感覺嗎？
我還真的對我剛接觸互聯網那會兒的很多事印象深刻。比如趁我父母不在時候改他們的蘋果電腦配置，用​​最早版本的導航者，第一次用Webcrawler，試圖讓我的Hypercard與別人的連起來，等等。那時候網頁可沒現在這麼花俏。
登 陸我們鎮的本地BBS上的時候，“新郵件來了”的提示常常讓人很興奮——那時候郵件是稀罕東西，根本沒有垃圾郵件這種概念。對於一個12歲的小孩來說所有 一切都是新鮮的。那時候網頁很純粹，沒有廣告，沒有彈窗，沒有遊戲。互聯網純粹是人們分享信息的地方。我的故鄉雖然是一個小鎮，但完全沒有閉塞的感覺，這 可能歸功於互聯網的作用。我希望在Path能重新找回這種感覺。

“那時候網頁很純粹，沒有廣告，沒有彈窗，沒有遊戲。互聯網純粹是人們分享信息的地方。”

做產品設計最難的是什麼？
首 先我們得弄明白一個​​概念：產品設計不只是設計的事，還關乎很多技術方面的東西。一個成熟的產品包含幾個方面的條件：視覺，交互，操作系統，導航等等。 具體到Path，我們需要考慮服務器、緩存、操作系統、數據庫等等各個方面。從我個人來說，怎麼樣周全地考慮到這所有的要素就是做產品設計最難的地方。
有很多公司在模仿Path的視覺效果。
所 有今天的成果都是在前人的基礎上慢慢建造起來的。我不知道我們用的那些圖片從哪裡來的，但肯定在有Path之前就存在，所以是不是原創不那麼重要，同行之 間互相借鑒也沒有壞處，別的公司模仿Path說明他們認同我們的產品。怎樣才能給我們的用戶帶來更好的體驗，這是我們最關心的。
你們團隊的人稱Path為“智能日誌”。你覺得科技對於日誌造成了怎樣的改變？
我 永遠也忘不了喬布斯發布iPhone的場面。其實我也曾經想像過如果每個人都有一個可以聯網的相機該多好，我甚至覺得這個想法可以寫進人類歷史了，這聽起 來可能有點二：誰沒有一個可以照相的手機麼？但那些只是手機而已，iPhone不單是手機，它還是一個可以放進口袋的小型電腦。
在Path剛成立的時候也有很多人懷疑手機上寫日誌有沒有市場，但現在有數百萬人在用我們的產品。記錄自己的生活，上傳，然後在千里之外點亮家人的手機屏幕讓他們可以看到的我文字——可能那就是20年後人們寫日誌的方式。

“但那些只是手機而已；iPhone不單是手機，它還是一個可以放進口袋的小型電腦。”

社交網絡5年後會是什麼樣？
這很難說。我想像不到我們未來會用哪些設備上社交網站，但無論如何，都不會脫離“社交”這個本質。
哪一種軟件，或者說大一點，哪一種UI/UX給予你最多靈感？
應 該是獨立遊戲和軟件。很多好的遊戲和軟件都是小工作室開發的，我以前很喜歡幾個工作室：Panic， IconFactory， Macromates，Sofa等等。我最喜歡的遊戲有Cave Story，TinyWings,，Lost Cities，Sword & Sworcery，Fez，Ski Safari，和Mage Gauntlet，很多很多。
在Path開發的這個應用裡面哪一個部分對你來說意義最大？
界面。我們花了幾個月來打造這個界面，每一寸我們都精心考慮過。我們覺得最有成就感的是看到用戶得到了很好的體驗，真正把Path當成他們生活不可或缺的一部分，而不是一個冷冰冰的產品。
你為什麼選了“微笑”“大笑”“吸一口涼氣”“皺眉”“愛”這五種情緒？
關於這個問題我們項目組討論了很久。首先是數目，我們想過“三”和“五”，“三”太少了，超過“五”又太多，“五”就剛剛好。至於內容，用什麼詞描述這幾種情緒不是最重要的，我們想讓用戶自己去給這幾個情緒定義。
要做好一個偉大的產品最重要的是什麼？
實 用性。人們為什麼要用APP？肯定是因為有用。設計和技術要做的就是盡可能地突出功能和趣味性。一個沒有實用性的APP就好像一個沒有故事情節的小說一 樣，看了半天不知所云；而一個沒有設計感的APP就好像一部用點陣打印機打出來的小說一樣，雖然情節很吸引，可是界面太難看，還是算了吧。

“一個沒有實用性的APP就好像一個沒有故事情節的小說一樣，看了半天不知所云；而一個沒有設計感的APP就好像一部用點陣打印機打出來的小說一樣，雖然情節很吸引，可是界面太難看，還是算了吧。”

你最近讀了什麼書？
正在讀Donald A. Norman的《日常用品設計》，但還沒看完。最近我都抽不出時間來讀書，大部分的閱讀時間都局限於週末看一些雜誌而已。
你怎樣保持專注？
盡可能的把生活弄得簡單一點。每天早上我都會制定當天的工作計劃，雖然有可能不是每天都能照計劃做，但那還是會把工作變得有條理得多。創業公司業務沒那麼成熟，我經常需要放下手頭的工作去處理另外的事情，但是我已經習慣了，並且培養了快速回到工作狀態的特異功能。
像你長這麼高是什麼感覺？
除了買衣服我很少關注自己的身高——我很少買衣服。現在你讓我又關注了它一次，我代它謝謝你。 

Via: 
http://www.theverge.com/2012/10/9/3474292/dustin-mierau-interview-path-5-minutes-on-the-verge
http://www.leiphone.com/path-co-founder-interview.html

Chloe 60週年巴黎辦展 星光直擊@Fashion

 Chloe 60週年，特別舉辦 Chloe. Attitudes 展覽於巴黎東京宮，將展出至2012年11月18日止。圖／she.com.tw提供 

 Chloe 60週年，特別舉辦 Chloe. Attitudes 展覽於巴黎東京宮，將展出至2012年11月18日止。圖／she.com.tw提供 

 Chloe 60週年，特別舉辦 Chloe. Attitudes 展覽於巴黎東京宮，將展出至2012年11月18日止。圖／she.com.tw提供 

 超模 Anja Rubik。圖／she.com.tw提供 

 中國女星孫儷。圖／she.com.tw提供 

台灣女星吳佩慈。圖／she.com.tw提供 

  2012/10/14 

來自法國的 Chloe 近來為慶祝品牌成立60週年，特別於巴黎 Le Palais de Tokyo 東京宮舉辦了「Chloe. Attitudes」展覽，活動當晚眾星雲集，更有來自英倫閃亮新星Little Boots與Holly Siz等樂團的現場表演。

Chloe. Attitudes 是自 Chloe 成立以來首度舉辦的專題展覽，表彰品牌60 年來對時尚文化的貢獻。此次展覽由著名展覽籌畫專家Judith Clark 所策展和設計，展出作品陣容強大，涵蓋品牌九大設計師的代表作，從 Chloe創辦人Gaby Aghion 至現任創意總監Clare Waight Keller，有別於傳統的年序懷舊排序方式，本次展覽以主題劃分，展示 Chloe 的創意精萃，回顧品牌悠長歷史中的重要時刻。

Chloe. Attitudes 展覽於2012年9月29日正式對外開放，並將於2012年11月18日落下完美的閉幕。
此次活動嘉賓同時也邀請了品牌創始人Gaby Aghion、現任創意總監 Clare Waight Keller、歷任設計師 Karl Lagerfeld與Martine Sitbon 等；中國女星孫儷、台灣女星吳佩慈、英國女演員（卓別林孫女)）Dolores Chaplin、法國玉女 Cecile Cassel、青春新星 Christa Theret；知名造型師Rachel Zoe、Anastasia Barbieri、Shermine Shahrivar；時尚界新IT girl Jenna Courtin Clarins、Virginie Courtin Clarins、時尚指標 Lou Lesage 等人。

@Source: she.com.tw

不懂帶人，你就自己做到死！@Thinking

撰文者：石田淳

我接下來將要介紹的內容，是因應眾多主管的需求而寫。無論是演講、研討會或企業研修，每當我有機會接觸企業的高層、管理者或主要幹部時，總會看到許多人為了指導或培育下屬而傷透腦筋。他們要不是覺得下屬的表現無法盡如人意，要不就是覺得怎麼教都教不會。
尤其是年紀較輕的主管，經常表示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安。而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。 此外，無論是哪個年齡層的管理者，都有不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是出在他們身上。因為他們不夠認真或缺乏幹勁。我也看到不少主管因為懷疑下屬 的不成才也許是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。

各位認為下屬之所以不成才，責任應該在負責指導的「主管」？還是負責學習的「下屬」？如果從我接下來要介紹的「行為科學管理」的角度來看，二者都沒有責任。這單純只是因為負責教的人不知道怎麼教而已。
目前有不少企業將教育下屬的責任，全都推給直屬主管，而主管也只能靠個人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道該怎麼教，下屬的表現自然無法讓人滿意。就連我也從來沒有想過要教育下屬培育人才。
在我還是個上班族時，第一次成為別人的主管，根本不知道自己應該做什麼。我只是簡單進行了二、三天的職前訓練，就告訴新進員工「剩下的你們自己做，有不懂的來問」，之後就結束教育訓練。

等到正式創業之後，我也只告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示，更不要說向他們說明我為什麼要這麼做，或這麼做的意義何在。如果他們問我做不到的話該怎麼辦，我只會告訴他們就算熬夜也要做出來。這根本是典型的「無能主管」的作法。如果我是下屬，應該早就辭職了吧！ 

而事情果然真的發生了。某一年夏天，一口氣有十名員工要求離職。因為這件事，我才發現自己的管理有問題，之後在翻閱各種有關管理的文獻時，才找到美國這套根據「行為分析學」發展出來的管理方法。
行為科學管理最大的特色，就是將重點放在人類的「行為」。公司的經營成果是來自於所有員工的「行為累積」，如果想要改變這樣的結果，只能改變員工的「行為」。反過來說，只要能夠改變員工的行為，就能夠得到預期的結果。

以前大家都說一家公司八成的業績，是由二成的員工創造出來的。也就是說，企業是由二成的「英才」和八成的「庸才」所組成的，而「行為科學管理」則能 夠將剩下的八成「庸才」培育成「英才」。只要運用本書磨練你的「教法」，就能夠讓這八成的「庸才」在短時間內明顯成長。能夠培育人才的人，才能夠成為真正 的領導者。

「教」之前必須知道的事 

「無論怎麼教，業績就是毫無長進。」
「我明明教他了，他卻怎麼都做不好。」
這是為什麼呢？
答案很簡單，因為你的「教法」不適合對方。也就是說，你無法引導對方做出你希望他做的事。然而大部分的主管和資深員工都會認為，問題是出在下屬或新 進員工的「心」。 因為他們「被寵壞了，缺乏毅力」、「缺乏對工作的熱情」或「得想辦法改一改優柔寡斷的個性」等。但是我必須說，只要你這麼想，就很難解決問題。因為帶人的 關鍵是「行為」，而不是「心」！你沒辦法改變別人的態度和個性，但是你可以改變他的行為！

怎麼教？ 以具體的語言指示或指導下屬 
如果你希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地表達相關的內容。
「真誠待客」、「確實做好」、「儘早提出」……這三項指示有什麼共通之處呢？答案是，這三種說法都很含糊不清而且抽象。在指示下屬採取行動時，把話說得愈具體愈好，但是事實上卻有不少主管說起話來模稜兩可。 這麼一來，下屬根本不知道該怎麼做。尤其是那些憑感覺就能夠完成工作的優秀主管，更要注意這一點。

以「真誠待客」這句話為例，如果更具體地說成「務必以雙手將商品交給顧客」或「之後看著顧客眼睛點頭，保持三秒不動」，任誰聽了都能做得到，也就沒 辦法打混摸魚。這麼一來，就能夠讓客人覺得「這家店對待顧客真的很有誠意」。而「儘早提出」的「儘早」則會因為每個人的認知而異，所以一定要明確規定是 「明天」、「星期一早上」還是「這個月月中」提出。
此外，主管也經常會做出類似「顧客至上」或「追求利益」等內容完全背道而馳的指示。這也是因為說法含糊不清的關係。聽到這種指示的下屬，會覺得你要 求他「邊走邊跑」。當有人要求你做出「邊走邊跑」這種完全相反的動作時，你會怎麼做？一般人會有兩種反應。 一種是不走也不跑，也就是不採取行動。另外一種就是半走半跑，幾乎不會有任何人非常有自信地「走」或「跑」。

無論是要教導或指示，每次僅限三件事 
當我和活躍於大企業的優秀領導者談話，或者觀察他們的工作情形時，發現他們都有一項共通之處，那就是在指示或指導下屬時絕不貪心。
人無法一次記住許多事。所以我認為每次最多只能提出三項具體的行為要求。如果下屬負責的是業務工作，最多只能要求他「每天拜訪四位客戶」、「學習打招呼的方式」和「要記得拿公司簡介給對方」。

抱怨下屬工作不如預期的主管都是因為要求太多。他們不僅要求太多，有時甚至還會要求下屬必須做到「提供等同世界頂級飯店的服務」或「成為全公司的業績冠軍」，而這根本是不可能的任務。

製作「不必做」清單 
在傳遞訊息時，應該注意什麼呢？一般來說，大家會先決定什麼樣的訊息須要優先傳遞，但我認為先決定什麼樣的訊息「最不須要」傳遞更是重要。主管的任 務就是釐清什麼是下屬「不須要做的事」。請告訴你的下屬「我要求的是業績，為了達成業績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不須要做」。
如果以80／20法則，也就是「20％的員工創造80％的業績」來說的話，前20％的員工都能夠自然決定出「劣後順序」。而剩下的80％則辦不到。 因此如果主管能夠明確指示，就能夠使80％的員工的行為更靠近前20％員工。如果能夠製作與「必做」清單相反的「不必做」清單，來確認下屬沒有做不必要的 工作，這才是最理想的做法。

不要相信「我懂了」這句話 
當你教完下屬或新進人員一件事時，你問對方：「聽懂了嗎？」他們應該會回答：「懂了。」在這看似理所當然的答案中，隱藏著很大的陷阱。因為就算他們 回答你「懂了」，事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說「不懂」。或者他以為自己聽懂了，事實上卻理解錯誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。
我以前也是只要聽到對方說「懂了」，就會以為他是真的懂，但是我錯了。儘管你花了許多時間和工夫教導下屬，但他如果還是不懂，你的指導工作就不算結 束。因此只要你教完一件事，就一定要確認對方是真的了解或真的學會了。確認的方法有很多，我在此舉出三種為例，各位可依照教導的內容或當時工作忙碌的程度 來做選擇。

1.請下屬重複一次
只要你在開始指導前告知下屬，最後你會要求他重複一次聽到的內容，就能讓下屬更專心學習。如果是教授技術，可以請下屬重複一次你示範的動作。

2.請下屬交報告
請下屬根據你指導的內容寫出學習心得。這個方法雖然比重複一次更花時間也更費工夫，但是對下屬而言，卻是思考學習內容的機會，而主管也更能夠客觀冷靜地確認和評估自己的指導成果。只要設定及格標準，例如五項重點中只要寫出四項就算及格。

3.讓下屬思考成功和失敗的模式
讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。舉例來說，你可以提出下列的問 題。「你認為要如何運用今日所學在你的工作上才會成功呢？」或「你認為如果使用這種方法會失敗嗎？」要盡可能請下屬分別說明重點和理由，這麼一來就可以讓 他們透過語言，表達「對成功的想像」和「不能做的事」，讓「理解」在某種程度上向「能夠做到」靠攏。

書籍資料 

書名：不懂帶人，你就自己做到死！：行為科學教你把身邊的腦殘變幹才
作者：石田淳
發行日期：2012年09月11日
出版社：如果出版社

石田淳
研究日本行為科學（分析）管理的第一人。社團法人行為科學管理研究所所長、株式會社WILL PM International創辦人、社長兼執行長、美國行為分析學會（ABAI）會員、日本行為分析學會會員。
作者曾前往美國，學習以科學方法分析人類行為的行為分析學和行為心理學。這個方法獲得包括美國太空總署和波音公司在內的六百多家公司採用，在美國的企業界創造出絕佳的成績。
返回日本後，作者將這個方法改進為「行為科學管理」。這個既科學且實用的管理方法，不討論任何精神理論，而是將焦點集中於人的「行為」，在短時間 內，便能讓公司內八成的員工從「庸才」搖身一變成為「英才」，大受企業主和第一線的主管歡迎。目前，作者除了擔任日本各大企業的顧問，協助解決人才培育和 組織活化的問題，同時還舉辦研討會或公司內的研修課程。企業界之外，作者還活躍於教育和體育界。截至目前為止，已指導超過六百家公司和一萬名以上的上班 族。
本書將石田式的「教法」加以整理匯集，書中介紹了基本的人才培育方法，這些都是根據行為科學管理和石田本人的親身經驗所創造出來的。
其他的作品還有以組織管理為主題的《原來這樣做才有效》、《想辭職？再等一年！》（Magazine House）、《組織大幅改變的「最大報酬」》（日本能率協會管理中心）和《超級下屬管理學》（Index Communications），以及自我管理的暢銷指南《絕對做得到的持續術》、《超級實踐力》（三笠書房）和《用行為科學改變人生》（Forest出 版）等書。

福建“橋上小學”被英媒選為全球八大環保建築＠Arch

2012年06月12日 08:38
來源：東方早報 國際線上論壇
轉自：鳳凰文化

近日，英國《衛報》列出了8個世界各地最有創新性且具有可持續性的環保建築，其中，中國建築師李曉東於2009年在福建省漳州市平和縣崎嶺鄉下石村建造的橋上小學成為其中之一。

連接未來的“橋上小學”

作 為此次榜上有名的唯一中國建築，橋上小學位於福建下石村。建築師李曉東在接受早報記者採訪時稱，建造的初始就是想要選擇一個衰敗的社區，並嘗試用一些小的 建築啟動社區的活力。“那裡曾經有兩個敵對的村莊，所以，你可以看到兩座土樓沿著一條小溪相對而建。”李曉東說。然而，到了今天，歷經400年風霜的土樓 裡狹小、昏暗的居住環境已經不適合當地人居住，人們紛紛搬出了土樓，但因為居住方式的改變，原有的憑藉土樓建立的公共活動空間也一併消逝了。而李曉東想要 做的就是通過一個公益建築重建當地村民的公共活動空間。

在這樣一個地處僻遠的鄉村，青壯年紛紛出外打工，孩子成了村莊和社區的未來希望和 活力之源。“在第一次去這個地方、看到這樣的現狀的時候，我就想到‘橋上小學’的這個概念——用孩子連接過去和未來。”李曉東說。經過回到北京之後的設計 深化，最後呈現的學校結構是橫跨小河的兩組鋼桁架，桁架之間佈置小學的功能，兩個班的40個孩子在這個有意味的空間中上學、玩耍，懸掛在結構下部的小橋則 是可供村民使用的步行橋。事實上，這個橋上小學還有其他的變形功能——有一個公共的圖書室隔開兩個教室，橋體任意一端的入口都可以作為開放舞臺進行表演， 甚至在橋上還有商店營業。

在 2009年建成之後，這座耗費65萬元建立起來的小建築屢屢獲得建築獎項的垂青，其中包括世界最知名建築獎之 一的阿迦汗建築獎。原本，建築的建成就已經影響到了這個社區，孩子們不願意放學，願意在此處玩耍流連，在開建時帶著懷疑眼光注視建造過程的居民們也聚集而 來。而在獲得若干建築界獎項以後，這個小村莊多了很多沖著這座小橋而來的遊客，有外國人也有中國人。“他們現在甚至開始搞起了農家樂。”李曉東說。

Google倫敦新總部 以人為本的建築典範@Arch

Google在倫敦的第三個辦公場所已經投入使用，而該辦公場所極富現代氣息，在一定程度上是對英國傳統建築風格的補充。現在，在網上看Google的辦事處幾乎成了一種 消遣。Google的工作場所一直被認識輕鬆、非傳統建築風格的代表作。或許是這位搜索巨人想在一定程度上改變自己Vader-esque的傳統形象。從另一個角 度講，也是為了留住那些寶貴的工程師，畢竟這麼舒適的工作環境才會讓他們對其他公司的offers不放在眼裡。

如 今，Google 在全球 40 多個國家/地區設立了超過 70 個辦事處。雖然沒有哪兩個 Google 辦事處是一模一樣的，但訪客可以在Google的辦事處可以找到一些共同點：展現本地風俗的圖畫和飾品；一起玩魔方、共用圓頂帳篷和碰頭議事的 Google 員工；電子遊戲機、檯球桌和鋼琴；備有健康食品的咖啡廳和“微型廚房”；以及供員工突發奇想時寫寫畫畫的老式白板。穀歌在匹茲堡的辦公場所的是以工業化主 題和幻燈片為人所熟知。Google在蘇黎世總部以樺樹和蠶繭會議室而聞名。而Google已經在倫敦有2個辦公場所了。現在這個新投入使用的辦事處被稱為“超級總部”。

在 蒂姆·馬里（Tim Maly）去年對Google在倫敦的第二處辦公場所進行報導時，感覺自己仿佛置身於科幻小說中一樣。如果斯坦利·庫布裡克（Stanley Kubrick）是Google駐倫敦第二個辦事處的守護神，那麼憨豆先生必須是新總部的吉祥物。而Google的這兩個辦事處都是由建築師彭森（Penson）設計的。 彭森將建築面積達160萬平方英尺的辦公空間設計的英國氣息十足。裡面有英國國旗枕頭還有舒適的英國上個世紀的搖椅。木地板、真皮座椅還絲絨窗簾的會堂都 讓人感覺到身邊無處不在的英國元素。

如此大的空間被劃分成幾個不同的主題區。彭森本人將咖啡廳親切的稱為“祖母屋”——因為這裡是如此的 溫馨，全木質的外表。他還將一個長平臺被改造成了“秘密花園”——在這裡，每一名Google員工都可以在這裡養自己喜歡的花草。在這個新辦事處，健身房、舞蹈房 等休閒設施一應俱全。

彭森認為Google倫敦新總部設計理念完全是以人為本，並且認為外界說Google在建造辦事處方面花錢太多是不正確的。實際上，Google的投資還讓在裡面工作的員工心靈得到了放鬆。外界顯然忽略了這筆心理預算！

鳥巢 PK 倫敦碗@Arch

季元振

 不怕不識貨 就怕貨比貨
——小議“鳥巢”與“倫敦碗”

關於對“鳥巢”工程的評價問題，我已經寫了幾篇文章，反復重申對其批評的理由。但是說實話，這些文章都有一個共同的缺陷，那就是寫得過分專業了。如果你不 瞭解建築的歷史，不熟悉各種不同的建築理論，你也許會不大理解這種批評。而且與當今全國各地所建的許多工程相比，“鳥巢”並不是最差的，所以許多人會不同 意我的批評。但是，之所以我要以“鳥巢”為例，抓住不放，正是因為它所具有的這種典型性（似乎很美的醜陋的建築），我以為對它的批評更有現實的意義。

在對“鳥巢”等建築的評價時，我再三強調了如下的幾個建築創作的原則：
1.建造的目的性
2.建造的科學性（功能和技術）
3.建造的經濟性
4.建造的真實性（建造的藝術）

在對建築的評價中，在“形式與功能”、“技術與藝術”的關係上，我反復重申“形式追隨功能”和“形式追隨材料和技術”的原則。雖然這些原則的確立在歐洲已 有百年以上的歷史，但是即使在今天中國的建築界，也並不是所有人（特別是今天建築系的學生）都清楚地知道這些史實的。至於那些業外人士，由於在中國的報刊 雜誌上，建築評論幾乎沒有，民眾對上述我所談到的那些原則，仍然會聽不明白，不容易理解。特別是把“建造的真實性”作為建築藝術的一個重要原則，很多人都 不知道，並不會同意；因為幾乎我遇見的多數人（甚至包括許多藝術家和設計師）都認為：建築的藝術就是視覺的藝術。

的確，近些年來我所談到的上述這些建築創作原則，曾被許多專家所忽略甚至否定。所以不少人對我的建築觀點並不贊同，認為這些說教過於陳舊。他們認為，時代已經到了21世紀，你還喋喋不休地鼓吹什麼20世紀初的理論，實在是太過時了！

那麼上述理論是否真的過時了呢？對這個問題，我不想陷入經院哲學式的討論之中。其實我對於那些從書本到書本的討論從不感興趣，我是一個實際工作者。我不願 意糾纏在那些永遠說不清的概念之中（在建築學中這類問題實在太多），我只想用工程實例來說話。因為我相信，事實勝於雄辯！建築歷史上的很多真理被認識，都 是實踐走在了前面。在實踐成功之前，人們可能會無休止地在爭論。

到今天，“鳥巢”建成已經4年。今年是又一個“奧運年”，奧運會將在倫敦召開。倫敦的奧運場館已經建成。近來關於倫敦這次的奧運工程的建設的新聞報導越來 越多了。我想，為了說明“鳥巢”的問題，不如將它與倫敦“大碗”（對倫敦奧運會主場館的別稱）作個比較。這叫“不怕不識貨，就怕貨比貨。”

下面我摘引幾段記者于去年（2011年）在參觀倫敦奧運會場館建設的報導：

“9月14日，來到倫敦東部的伊利莎白女王奧林匹克公園，首先吸引眼球的，不是2012年奧運主場館‘倫敦碗’，而是一棟造型扭曲誇張、泛著耀眼紅色的鋼 鐵建築。來自世界各地的記者紛紛猜測，有人說這個建築與點燃火矩有關，…更多人認為這是信號發射中心。當天的參觀導覽、倫敦奧運會總設計師傑羅姆·弗羅斯 特（Jerome Frost）告訴我們：這個跟‘倫敦碗’比鄰但搶去不少風頭的建築，叫做安賽樂米塔爾軌道塔（ArcelorMittalOrbit），……跟巴黎埃菲爾 鐵塔相比，它只有前者的1/3高（約100m），簡直就是‘侏儒’，但設計公司卻認為：‘問題的關鍵不在於高度，而是極具挑戰性的結構。‘無論你喜歡或是 討厭它，你都會平心靜氣地將它從頭到腳打量。’”

“‘倫敦碗’被譽為倫敦奧運的‘跳動的心臟’，…‘倫敦碗’的外觀全部為白色，外形下窄上寬，酷似一隻湯碗。…倫敦碗下沉式的碗形設計，可以讓觀眾更近距 離地觀看運動員的動作。…由繩索支撐的倫敦碗的遮陽屋蓋跨度28m寬，只能為2/3的觀眾遮陽。考慮到奧運會比賽時間處於倫敦比較乾燥（不會下雨）的兩個 星期，賽事主席冒風險決定放棄使用有更多屋頂覆蓋面積的房屋。通過6個月的研究，他們終於確定，使用2/3屋頂也不會產生強烈的側風而影響比賽成績，最終 定下這個方案。”

“奧運結束後，這裡的所有建築，都會如‘變形金剛’一樣，進行一場大規模集體變身，‘海浪’（兩座矩形的白色建築）的白色翅膀將被拆除，1.7萬個座位僅 留下2500個，成為對公眾開放的游泳池；‘倫敦碗’則拆除左右地面上5.5萬個座位，僅留下田徑場和底層的2.5萬個座位，奧運會結束後，建築‘出售’ 給一家英超球隊作為主賽場。”

“其他的奧運場館也秉承了這種原則。在倫敦2012奧林匹克公園內，共有9處場館建設，分成永久性建設和臨時性建設。而在永久性建設的建築物中，又被分為臨時性設施和永久性設施。”

“擁有1.2萬個座位的2012倫敦奧運會自行車館奧運傾斜賽車館（Velodrome），其中6000個座位為臨時座位。在奧運會後，這裡的賽道將適當改建，以便同山地車道及其他自行車運動道結合，建成一個面向社會的‘自行車運動園’。”

“手球並不是英國人熱衷的體育項目，手球館將改頭換面，成為當地的健身中心。”
“外表為白色的奧運籃球館將為預賽和四分之一決賽提供1.2萬個座位，在奧運會後則將被徹底拆除並可能在他處重建。弗羅斯特告訴記者，倫敦有不少公司提供運動場館和設施租賃工作，這個籃球館或許會出現在別的國家的運動會上。”

“2006年亞洲運動會在卡塔爾首都杜哈舉行，由於當地沒有自行車場館，主辦方向倫敦一家公司‘租借’一個自行車館，航運到杜哈，花費1200萬美元。相比之下，‘租賃場館’既省錢又環保。”

“英國首相卡梅隆則希望：‘2012年之後，奧運會能留下一份厚重的遺產’；不僅復興倫敦東區，而且推動英國經濟走向繁榮，鼓勵新一代人積極行動起來，參加體育活動。”

“記者在英國的三天採訪中，‘遺產’（Legacy）是聽到最多的單詞。‘如果奧運場館幾乎不復存在，會不會覺得奧運遺產，少了點什麼？’記者問‘倫敦 碗’主設計師本·維克裡（BenVickery）。維克裡回答道：‘真正的奧運遺產是留在人們的記憶裡的。舉個例子，1992年巴賽隆納奧運會，過去這麼 久，還有人記得當時的游泳館是什麼樣子嗎？’沒人記得。但很多人印象很深刻的是，美國《時代》雜誌刊登的一張跳水女王伏明霞淩空躍起的封面照，以及她的那 段跳水傳奇。”

關於“鳥巢”和“倫敦碗”的設計比較，“倫敦碗”主設計師本·維克裡有著精闢的看法，他說：“中英兩國的設計哲學很不相同”，“‘倫敦碗’將縮小2/3，我們一點都不沮喪，反而很興奮。我們已設計了太多地標性建築……，而‘倫敦碗’將是我們設計的第一座臨時性體育場。”

北京“鳥巢”曾被《泰晤士報》評為全球的“最強悍的建築”，被美國當代著名的建築理論家、哥倫比亞大學教授肯尼士·弗蘭姆普敦稱作是“如此肆無忌憚和喪失 理性”；被日本的川口衛先生認為：“鳥巢”的結構相當於生物進化過程中的恐龍，巨大體量支撐的不過是自己本身的重量，成為非常沒有效率的構造物。而英國的 本·維克裡則表示“倫敦碗”是比“鳥巢”“更聰明的建築。”他說：“‘倫敦碗’不是那種以壯觀的外形取勝的體育場。”在這裡維克裡的表達最為含蓄，因為 ‘倫敦碗’是他所設計的。

奧運工程曾經是中國人的頭號“面子工程”和“政績工程”。“鳥巢”在奧運工程中又是重中之重。為了它的設計和施工，可以說是傾國家之力。但是費了力氣，又 花了錢，效果卻不好。4年過去了，“鳥巢”等奧運場館，一直在為自己的生存而奮鬥，這些場館在經濟上入不敷出。許多場館無法被民眾所使用，一用便虧本。

很多人以為，經濟上的入不敷出，是經營問題，從建築設計角度來看，“鳥巢”的形象還是很漂亮的，在世界上獨一無二，這就是建築藝術的創新。但是沒有想到的 是：偏偏西方建築界沒有一人買這個賬，無一人去肯定這個建築，這個設計獲得的是不斷的來自世界各國建築界的批評。這是為什麼呢？許多人想不明白。現在‘倫 敦碗’建成了，真相已經大白！

英國人的設計為我們作出了榜樣。原來英國人設計建築，是把建築作為倫敦經濟發展的一個部分去設計的，他們思考問題是從歷史的角度，是從倫敦的未來出發的。 他們不需要把奧運會的建築作為“遺產”而永垂史冊，他們認為一切“虛名”都毫無意義。他們不以建築的雄偉和壯觀為美，他們不認為建築是“面子”。他們把巧 妙地解決問題的能力看得最為重要，他們認為這就是建築師的“聰明之處”，這種“聰明”也就是建築師的“藝術”，這種“藝術”反應在他掌控功能、空間、技 術、經濟和形式的綜合素質上。

無論是政府還是建築師，英國人都只把建築當作完成奧運會的必要的設施。在完成這個歷史任務時，他們有著嚴格的經濟技術指標，在達到同樣的建築性能時，錢花 得越少越好！但是如何少花錢又能為人們提供最好的服務呢？這就要靠智慧和科學與技術。這個“智慧”就是所謂的“現代設計”的精髓。

這次倫敦奧運會的建設在奧運史上是一次重大的建築創新，英國人提出了一個嶄新的概念：把奧運場館當作臨時建築來建設。他們認為，體育場館甚至可以設計成可 拆卸、又可重新組裝的、可重複使用的建築。這個概念的提出，意義之大將不言而喻。161年前，也是在倫敦，發生了幾乎完全相同的一件事：為了召開第一屆世 界博覽會，他們創造了“水晶宮”，他們第一次把大型展覽館變成了“臨時建築”，會議之後易地重建。這一次他們又要這樣做了，隨著運輸業的發達和依靠現代商 業的力量，體育場館的漂洋過海已經成為可能，而且英國人已經準備實施這個想法了。長期以來一直困擾著人類的奧運場館的賽後利用問題的解決，我似乎已經看見 了新的途徑。

本文摘自ABBS合作夥伴《住區》2012年第4期