撰文者：石田淳
作者：石田淳
發行日期：2012年09月11日
出版社：如果出版社
石田淳
研究日本行為科學（分析）管理的第一人。社團法人行為科學管理研究所所長、株式會社WILL PM International創辦人、社長兼執行長、美國行為分析學會（ABAI）會員、日本行為分析學會會員。
作者曾前往美國，學習以科學方法分析人類行為的行為分析學和行為心理學。這個方法獲得包括美國太空總署和波音公司在內的六百多家公司採用，在美國的企業界創造出絕佳的成績。
返回日本後，作者將這個方法改進為「行為科學管理」。這個既科學且實用的管理方法，不討論任何精神理論，而是將焦點集中於人的「行為」，在短時間 內，便能讓公司內八成的員工從「庸才」搖身一變成為「英才」，大受企業主和第一線的主管歡迎。目前，作者除了擔任日本各大企業的顧問，協助解決人才培育和 組織活化的問題，同時還舉辦研討會或公司內的研修課程。企業界之外，作者還活躍於教育和體育界。截至目前為止，已指導超過六百家公司和一萬名以上的上班 族。
本書將石田式的「教法」加以整理匯集，書中介紹了基本的人才培育方法，這些都是根據行為科學管理和石田本人的親身經驗所創造出來的。
其他的作品還有以組織管理為主題的《原來這樣做才有效》、《想辭職？再等一年！》（Magazine House）、《組織大幅改變的「最大報酬」》（日本能率協會管理中心）和《超級下屬管理學》（Index Communications），以及自我管理的暢銷指南《絕對做得到的持續術》、《超級實踐力》（三笠書房）和《用行為科學改變人生》（Forest出 版）等書。
我接下來將要介紹的內容，是因應眾多主管的需求而寫。無論是演講、研討會或企業研修，每當我有機會接觸企業的高層、管理者或主要幹部時，總會看到許多人為了指導或培育下屬而傷透腦筋。他們要不是覺得下屬的表現無法盡如人意，要不就是覺得怎麼教都教不會。
尤其是年紀較輕的主管，經常表示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安。而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。 此外，無論是哪個年齡層的管理者，都有不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是出在他們身上。因為他們不夠認真或缺乏幹勁。我也看到不少主管因為懷疑下屬 的不成才也許是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。
各位認為下屬之所以不成才，責任應該在負責指導的「主管」？還是負責學習的「下屬」？如果從我接下來要介紹的「行為科學管理」的角度來看，二者都沒有責任。這單純只是因為負責教的人不知道怎麼教而已。
目前有不少企業將教育下屬的責任，全都推給直屬主管，而主管也只能靠個人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道該怎麼教，下屬的表現自然無法讓人滿意。就連我也從來沒有想過要教育下屬培育人才。
在我還是個上班族時，第一次成為別人的主管，根本不知道自己應該做什麼。我只是簡單進行了二、三天的職前訓練，就告訴新進員工「剩下的你們自己做，有不懂的來問」，之後就結束教育訓練。
等到正式創業之後，我也只告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示，更不要說向他們說明我為什麼要這麼做，或這麼做的意義何在。如果他們問我做不到的話該怎麼辦，我只會告訴他們就算熬夜也要做出來。這根本是典型的「無能主管」的作法。如果我是下屬，應該早就辭職了吧！
而事情果然真的發生了。某一年夏天，一口氣有十名員工要求離職。因為這件事，我才發現自己的管理有問題，之後在翻閱各種有關管理的文獻時，才找到美國這套根據「行為分析學」發展出來的管理方法。
行為科學管理最大的特色，就是將重點放在人類的「行為」。公司的經營成果是來自於所有員工的「行為累積」，如果想要改變這樣的結果，只能改變員工的「行為」。反過來說，只要能夠改變員工的行為，就能夠得到預期的結果。
以前大家都說一家公司八成的業績，是由二成的員工創造出來的。也就是說，企業是由二成的「英才」和八成的「庸才」所組成的，而「行為科學管理」則能 夠將剩下的八成「庸才」培育成「英才」。只要運用本書磨練你的「教法」，就能夠讓這八成的「庸才」在短時間內明顯成長。能夠培育人才的人，才能夠成為真正 的領導者。
抱怨下屬工作不如預期的主管都是因為要求太多。他們不僅要求太多，有時甚至還會要求下屬必須做到「提供等同世界頂級飯店的服務」或「成為全公司的業績冠軍」，而這根本是不可能的任務。
製作「不必做」清單
在傳遞訊息時，應該注意什麼呢？一般來說，大家會先決定什麼樣的訊息須要優先傳遞，但我認為先決定什麼樣的訊息「最不須要」傳遞更是重要。主管的任 務就是釐清什麼是下屬「不須要做的事」。請告訴你的下屬「我要求的是業績，為了達成業績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不須要做」。
如果以80／20法則，也就是「20％的員工創造80％的業績」來說的話，前20％的員工都能夠自然決定出「劣後順序」。而剩下的80％則辦不到。 因此如果主管能夠明確指示，就能夠使80％的員工的行為更靠近前20％員工。如果能夠製作與「必做」清單相反的「不必做」清單，來確認下屬沒有做不必要的 工作，這才是最理想的做法。
不要相信「我懂了」這句話
當你教完下屬或新進人員一件事時，你問對方：「聽懂了嗎？」他們應該會回答：「懂了。」在這看似理所當然的答案中，隱藏著很大的陷阱。因為就算他們 回答你「懂了」，事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說「不懂」。或者他以為自己聽懂了，事實上卻理解錯誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。
我以前也是只要聽到對方說「懂了」，就會以為他是真的懂，但是我錯了。儘管你花了許多時間和工夫教導下屬，但他如果還是不懂，你的指導工作就不算結 束。因此只要你教完一件事，就一定要確認對方是真的了解或真的學會了。確認的方法有很多，我在此舉出三種為例，各位可依照教導的內容或當時工作忙碌的程度 來做選擇。
1.請下屬重複一次
只要你在開始指導前告知下屬，最後你會要求他重複一次聽到的內容，就能讓下屬更專心學習。如果是教授技術，可以請下屬重複一次你示範的動作。
2.請下屬交報告
請下屬根據你指導的內容寫出學習心得。這個方法雖然比重複一次更花時間也更費工夫，但是對下屬而言，卻是思考學習內容的機會，而主管也更能夠客觀冷靜地確認和評估自己的指導成果。只要設定及格標準，例如五項重點中只要寫出四項就算及格。
3.讓下屬思考成功和失敗的模式
讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。舉例來說，你可以提出下列的問 題。「你認為要如何運用今日所學在你的工作上才會成功呢？」或「你認為如果使用這種方法會失敗嗎？」要盡可能請下屬分別說明重點和理由，這麼一來就可以讓 他們透過語言，表達「對成功的想像」和「不能做的事」，讓「理解」在某種程度上向「能夠做到」靠攏。
尤其是年紀較輕的主管，經常表示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安。而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。 此外，無論是哪個年齡層的管理者，都有不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是出在他們身上。因為他們不夠認真或缺乏幹勁。我也看到不少主管因為懷疑下屬 的不成才也許是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。
各位認為下屬之所以不成才，責任應該在負責指導的「主管」？還是負責學習的「下屬」？如果從我接下來要介紹的「行為科學管理」的角度來看，二者都沒有責任。這單純只是因為負責教的人不知道怎麼教而已。
目前有不少企業將教育下屬的責任，全都推給直屬主管，而主管也只能靠個人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道該怎麼教，下屬的表現自然無法讓人滿意。就連我也從來沒有想過要教育下屬培育人才。
在我還是個上班族時，第一次成為別人的主管，根本不知道自己應該做什麼。我只是簡單進行了二、三天的職前訓練，就告訴新進員工「剩下的你們自己做，有不懂的來問」，之後就結束教育訓練。
等到正式創業之後，我也只告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示，更不要說向他們說明我為什麼要這麼做，或這麼做的意義何在。如果他們問我做不到的話該怎麼辦，我只會告訴他們就算熬夜也要做出來。這根本是典型的「無能主管」的作法。如果我是下屬，應該早就辭職了吧！
而事情果然真的發生了。某一年夏天，一口氣有十名員工要求離職。因為這件事，我才發現自己的管理有問題，之後在翻閱各種有關管理的文獻時，才找到美國這套根據「行為分析學」發展出來的管理方法。
行為科學管理最大的特色，就是將重點放在人類的「行為」。公司的經營成果是來自於所有員工的「行為累積」，如果想要改變這樣的結果，只能改變員工的「行為」。反過來說，只要能夠改變員工的行為，就能夠得到預期的結果。
以前大家都說一家公司八成的業績，是由二成的員工創造出來的。也就是說，企業是由二成的「英才」和八成的「庸才」所組成的，而「行為科學管理」則能 夠將剩下的八成「庸才」培育成「英才」。只要運用本書磨練你的「教法」，就能夠讓這八成的「庸才」在短時間內明顯成長。能夠培育人才的人，才能夠成為真正 的領導者。
「教」之前必須知道的事
「無論怎麼教，業績就是毫無長進。」
「我明明教他了，他卻怎麼都做不好。」
這是為什麼呢？
答案很簡單，因為你的「教法」不適合對方。也就是說，你無法引導對方做出你希望他做的事。然而大部分的主管和資深員工都會認為，問題是出在下屬或新 進員工的「心」。 因為他們「被寵壞了，缺乏毅力」、「缺乏對工作的熱情」或「得想辦法改一改優柔寡斷的個性」等。但是我必須說，只要你這麼想，就很難解決問題。因為帶人的 關鍵是「行為」，而不是「心」！你沒辦法改變別人的態度和個性，但是你可以改變他的行為！
怎麼教？ 以具體的語言指示或指導下屬
如果你希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地表達相關的內容。
「真誠待客」、「確實做好」、「儘早提出」……這三項指示有什麼共通之處呢？答案是，這三種說法都很含糊不清而且抽象。在指示下屬採取行動時，把話說得愈具體愈好，但是事實上卻有不少主管說起話來模稜兩可。 這麼一來，下屬根本不知道該怎麼做。尤其是那些憑感覺就能夠完成工作的優秀主管，更要注意這一點。
以「真誠待客」這句話為例，如果更具體地說成「務必以雙手將商品交給顧客」或「之後看著顧客眼睛點頭，保持三秒不動」，任誰聽了都能做得到，也就沒 辦法打混摸魚。這麼一來，就能夠讓客人覺得「這家店對待顧客真的很有誠意」。而「儘早提出」的「儘早」則會因為每個人的認知而異，所以一定要明確規定是 「明天」、「星期一早上」還是「這個月月中」提出。
此外，主管也經常會做出類似「顧客至上」或「追求利益」等內容完全背道而馳的指示。這也是因為說法含糊不清的關係。聽到這種指示的下屬，會覺得你要 求他「邊走邊跑」。當有人要求你做出「邊走邊跑」這種完全相反的動作時，你會怎麼做？一般人會有兩種反應。 一種是不走也不跑，也就是不採取行動。另外一種就是半走半跑，幾乎不會有任何人非常有自信地「走」或「跑」。
無論是要教導或指示，每次僅限三件事
當我和活躍於大企業的優秀領導者談話，或者觀察他們的工作情形時，發現他們都有一項共通之處，那就是在指示或指導下屬時絕不貪心。
人無法一次記住許多事。所以我認為每次最多只能提出三項具體的行為要求。如果下屬負責的是業務工作，最多只能要求他「每天拜訪四位客戶」、「學習打招呼的方式」和「要記得拿公司簡介給對方」。
「無論怎麼教，業績就是毫無長進。」
「我明明教他了，他卻怎麼都做不好。」
這是為什麼呢？
答案很簡單，因為你的「教法」不適合對方。也就是說，你無法引導對方做出你希望他做的事。然而大部分的主管和資深員工都會認為，問題是出在下屬或新 進員工的「心」。 因為他們「被寵壞了，缺乏毅力」、「缺乏對工作的熱情」或「得想辦法改一改優柔寡斷的個性」等。但是我必須說，只要你這麼想，就很難解決問題。因為帶人的 關鍵是「行為」，而不是「心」！你沒辦法改變別人的態度和個性，但是你可以改變他的行為！
怎麼教？ 以具體的語言指示或指導下屬
如果你希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地表達相關的內容。
「真誠待客」、「確實做好」、「儘早提出」……這三項指示有什麼共通之處呢？答案是，這三種說法都很含糊不清而且抽象。在指示下屬採取行動時，把話說得愈具體愈好，但是事實上卻有不少主管說起話來模稜兩可。 這麼一來，下屬根本不知道該怎麼做。尤其是那些憑感覺就能夠完成工作的優秀主管，更要注意這一點。
以「真誠待客」這句話為例，如果更具體地說成「務必以雙手將商品交給顧客」或「之後看著顧客眼睛點頭，保持三秒不動」，任誰聽了都能做得到，也就沒 辦法打混摸魚。這麼一來，就能夠讓客人覺得「這家店對待顧客真的很有誠意」。而「儘早提出」的「儘早」則會因為每個人的認知而異，所以一定要明確規定是 「明天」、「星期一早上」還是「這個月月中」提出。
此外，主管也經常會做出類似「顧客至上」或「追求利益」等內容完全背道而馳的指示。這也是因為說法含糊不清的關係。聽到這種指示的下屬，會覺得你要 求他「邊走邊跑」。當有人要求你做出「邊走邊跑」這種完全相反的動作時，你會怎麼做？一般人會有兩種反應。 一種是不走也不跑，也就是不採取行動。另外一種就是半走半跑，幾乎不會有任何人非常有自信地「走」或「跑」。
無論是要教導或指示，每次僅限三件事
當我和活躍於大企業的優秀領導者談話，或者觀察他們的工作情形時，發現他們都有一項共通之處，那就是在指示或指導下屬時絕不貪心。
人無法一次記住許多事。所以我認為每次最多只能提出三項具體的行為要求。如果下屬負責的是業務工作，最多只能要求他「每天拜訪四位客戶」、「學習打招呼的方式」和「要記得拿公司簡介給對方」。
抱怨下屬工作不如預期的主管都是因為要求太多。他們不僅要求太多，有時甚至還會要求下屬必須做到「提供等同世界頂級飯店的服務」或「成為全公司的業績冠軍」，而這根本是不可能的任務。
製作「不必做」清單
在傳遞訊息時，應該注意什麼呢？一般來說，大家會先決定什麼樣的訊息須要優先傳遞，但我認為先決定什麼樣的訊息「最不須要」傳遞更是重要。主管的任 務就是釐清什麼是下屬「不須要做的事」。請告訴你的下屬「我要求的是業績，為了達成業績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不須要做」。
如果以80／20法則，也就是「20％的員工創造80％的業績」來說的話，前20％的員工都能夠自然決定出「劣後順序」。而剩下的80％則辦不到。 因此如果主管能夠明確指示，就能夠使80％的員工的行為更靠近前20％員工。如果能夠製作與「必做」清單相反的「不必做」清單，來確認下屬沒有做不必要的 工作，這才是最理想的做法。
不要相信「我懂了」這句話
當你教完下屬或新進人員一件事時，你問對方：「聽懂了嗎？」他們應該會回答：「懂了。」在這看似理所當然的答案中，隱藏著很大的陷阱。因為就算他們 回答你「懂了」，事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說「不懂」。或者他以為自己聽懂了，事實上卻理解錯誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。
我以前也是只要聽到對方說「懂了」，就會以為他是真的懂，但是我錯了。儘管你花了許多時間和工夫教導下屬，但他如果還是不懂，你的指導工作就不算結 束。因此只要你教完一件事，就一定要確認對方是真的了解或真的學會了。確認的方法有很多，我在此舉出三種為例，各位可依照教導的內容或當時工作忙碌的程度 來做選擇。
1.請下屬重複一次
只要你在開始指導前告知下屬，最後你會要求他重複一次聽到的內容，就能讓下屬更專心學習。如果是教授技術，可以請下屬重複一次你示範的動作。
2.請下屬交報告
請下屬根據你指導的內容寫出學習心得。這個方法雖然比重複一次更花時間也更費工夫，但是對下屬而言，卻是思考學習內容的機會，而主管也更能夠客觀冷靜地確認和評估自己的指導成果。只要設定及格標準，例如五項重點中只要寫出四項就算及格。
3.讓下屬思考成功和失敗的模式
讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。舉例來說，你可以提出下列的問 題。「你認為要如何運用今日所學在你的工作上才會成功呢？」或「你認為如果使用這種方法會失敗嗎？」要盡可能請下屬分別說明重點和理由，這麼一來就可以讓 他們透過語言，表達「對成功的想像」和「不能做的事」，讓「理解」在某種程度上向「能夠做到」靠攏。
- 書籍資料
作者：石田淳
發行日期：2012年09月11日
出版社：如果出版社
石田淳
研究日本行為科學（分析）管理的第一人。社團法人行為科學管理研究所所長、株式會社WILL PM International創辦人、社長兼執行長、美國行為分析學會（ABAI）會員、日本行為分析學會會員。
作者曾前往美國，學習以科學方法分析人類行為的行為分析學和行為心理學。這個方法獲得包括美國太空總署和波音公司在內的六百多家公司採用，在美國的企業界創造出絕佳的成績。
返回日本後，作者將這個方法改進為「行為科學管理」。這個既科學且實用的管理方法，不討論任何精神理論，而是將焦點集中於人的「行為」，在短時間 內，便能讓公司內八成的員工從「庸才」搖身一變成為「英才」，大受企業主和第一線的主管歡迎。目前，作者除了擔任日本各大企業的顧問，協助解決人才培育和 組織活化的問題，同時還舉辦研討會或公司內的研修課程。企業界之外，作者還活躍於教育和體育界。截至目前為止，已指導超過六百家公司和一萬名以上的上班 族。
本書將石田式的「教法」加以整理匯集，書中介紹了基本的人才培育方法，這些都是根據行為科學管理和石田本人的親身經驗所創造出來的。
其他的作品還有以組織管理為主題的《原來這樣做才有效》、《想辭職？再等一年！》（Magazine House）、《組織大幅改變的「最大報酬」》（日本能率協會管理中心）和《超級下屬管理學》（Index Communications），以及自我管理的暢銷指南《絕對做得到的持續術》、《超級實踐力》（三笠書房）和《用行為科學改變人生》（Forest出 版）等書。
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