「今天等於是晶華的成年禮，我們都已經Ready好，可以做自己，」鎂光燈閃個不停，作風一向洋派的晶華國際酒店董事長潘思亮，難得在鏡頭前展現出父親對孩子的口吻和期許。
一如其他台灣本土自創飯店連鎖品牌中信觀光、亞都麗緻，被喻為台灣最會賺錢飯店的晶華，也採用四季、凱悅等國際飯店集團慣用的多元複品牌策略，分別以Grand Silks、Silks Place及Just Sleep三個旅館分進合擊，在兩岸拓點展店。
「我們要建立一個讓華人引以為傲的飯店國際品牌，」潘思亮不疾不徐地說出他的品牌夢。
同樣是台灣人自創品牌，2001年底，明基電通董事長李焜耀新創品牌「BenQ」時曾說過，那是他做過最大的一次冒險。
不過，對潘思亮來說，做品牌不是冒險，而是一條不得不做的選擇。
觀光業未來 如同科技業脈絡
16年前從美國回台灣接手經營晶華酒店的潘思亮觀察，過去的台灣觀光產業，都是以內需為主，他舉例，一年可能有上千萬人次到飯店消費，但國際觀光客只占1∕4，甚至更少。
潘思亮心裡明白，今年是國內觀光產業一個非常大的轉機年，不論藍綠誰當選，開放陸客來台觀光，絕對是大勢所趨，台灣觀光業的國際化指日可待。
面臨即將到來的國際化刺激，業者必須先做好產業升級。
未來觀光業的發展脈絡，將和過去台灣高科技業及傳產業如出一徹。從一開始的OEM（國外品牌、國外設計、台灣生產製造）、ODM（台灣設計與製造、但仍掛國外品牌），走向OBM（台灣設計、製造並擁有品牌）。
以前晶華花錢蓋飯店，委託國外飯店品牌規劃、管理，並掛上他們的品牌，完全倚賴別人；15年前，晶華經營團隊已可獨當一面，於是和麗晶（Regent）重新簽約，品牌還是靠麗晶，至於管理則交由晶華自主。
從2008年開始，晶華將正式進入OBM時期，期許自己能成為台灣服務業下一個宏碁（Acer），揚名國際。
為品牌布局 重管理輕資產
擅長財務管理和經營投資，被媒體封為金頭腦的潘思亮，其實很早就藉由「重管理、輕資產」策略，為自創品牌布局。七年前東帝士財務危機，潘思亮買下合夥人陳由豪所有股份後，即意識到傳統旅館那一套購地自建旅館飯店的模式，受制於土地成本太高，未能符合投資報酬，甚至連微利都很難達到。
好幾個國際成功連鎖飯店集團的發展，也早已從硬體開發的資本密集，走向品牌經營的知識密集。比如說，原本持有六、七家飯店的四季飯店集團，近年來逐漸出脫手上股份，目前不擁有任何一家飯店，只負責管理，讓潘思亮心裡更篤定。
為了下定決心不買資產，晶華首創賺錢企業減資的先例，短短六年間兩度減資，資本從43億一口氣減到6億元。「我們逼著自己產業升級，」潘思亮在發表新品牌之前，接受《遠見》雜誌專訪時提及，「一旦沒錢，就不得不用Know-how來賺錢，走上自創品牌以及幫別人管理品牌之路。」
和曾經引起業界爭相討論的大班（Taipan）樓層一樣，「絲路」這個品牌的創意，也是出自於潘思亮。問潘思亮絲路的靈感從何而來？他表示，自己一直在苦思，什麼是連結東方和西方文化的管道，突然浮現通商的意象，而東西中外最早的通商就是絲路。
獲知絲路這個品牌創意，晶華酒店董事總經理薛雅萍相當認同。她的詮釋是，絲代表一種美好的連結，而且絲從繭而來，給人溫暖和安全感，就如同旅館所希望營造的感覺。 未來堅持不投資飯店硬體，以管理品牌方式經營，與地主或建物所有人合作的SILKS飯店，計畫在2010年開出20家，以不同品牌、分級分眾搶攻兩岸市場。
其中十家屬於擁有大斜坡車道直達二樓的五星級晶華（Grand Silks），以及尊重在地文化的晶英（Silks Place），另外十家則是晶華首度跨入的平價旅館捷絲旅（Just Sleep）。潘思亮十分看好捷絲旅的短時間爆發力。以舒適快捷為訴求、熱鬧商圈為首選、平均房價100美元的捷絲旅，不設餐廳，操作簡單，發展將最快速，「不久後可能要面對的華人商旅，他們的預算將和國際商旅不太一樣。」
三年內開20家新飯店的目標，3∕4將分布台灣，另外1∕4則分布在大陸，一旦超過20家的經濟規模後，SILKS飯店數量還會倍數成長。
餐廳》善用優勢 被動變主動
晶華也藉著發表SILKS飯店品牌之便，對旗下現有的餐廳、連鎖餐飲，來個擴張前大整理。
過去兩年，潘思亮動作頻頻，迭出新招，不是善用中央廚房的「優勢延伸」，在館外開出WASABI日式餐廳、BANDO 8宴會廳、故宮晶華等，要不然就是祭出「挾洋攻堅」策略，借重國外知名餐飲集團的知名度、研發能力以及經驗在台灣擴張。 這些攻城略地得來的餐廳、連鎖餐飲子品牌，經過品牌重整後，分別歸屬在宴會餐飲及連鎖加盟兩個事業部之下。
在宴會餐飲方面，過去局限於場地，只要尾牙或婚宴超過50桌，晶華就只能含淚拒絕。在前華泰王子飯店餐飲部協理、現任晶華酒店宴會事業部總經理丁原偉領軍之下，未來晶華將以定點獨家特約和不定點的方式，發展外燴業務。「各大飯店一直都有外燴業務，只不過都是人家找我們，晶華希望能把外燴業務具體的專業化，」丁原偉分析。
連鎖餐飲》經營獨立展店快
至於連鎖加盟，除了與日本柿安集團合作，加盟引進的口福堂日式甜點，另一個就是潘思亮前年發動購併奇襲，吃下兩岸股權的國際第二大披薩品牌達美樂。
即使潘思亮始終認為，達美樂的發展重點在大陸，為了因應母公司晶華重管理、輕資產策略，不過才一年多，九成直營的台灣達美樂，馬上把南部十多家直營店轉成加盟，增加帳面獲利。
曾任職統一超商人事主管、統一多拿滋總經理，以及王品集團大陸事業總經理，半年前被潘思亮找來的晶華酒店策略長林盟欽指出，晶華準備把全球績效之冠、擁有125家分店的台灣達美樂，當成一個成長平台，承載多個在市場數一數二、又具有快速複製能力的國際品牌。
林盟欽舉例，就像他的老東家統一超商，從單一品牌變成星巴克、多拿滋等跨品牌，甚至還可以異地經營，從台灣走向大陸。在潘思亮眼中，能夠獨立經營，快速展店的達美樂，絕對是晶華三、五年內最有希望在大中華上市的子公司。
未來，至少還要5位總經理
大舉擴張之際，人力不足與人才斷層，成為晶華現階段最嚴峻的挑戰。晶華酒店人力資源部協理李靖文估算，未來晶華至少需要五位總經理、200名高階主管，以及800名中階幹部。對此，潘思亮並不擔心。晶華的以戰養軍策略是，一方面透過企業發展驅動人才成長，並藉由擴充去發掘、訓練並培養人才。
況且在過去十年，觀光產業在社會的地位逐漸提升，廚師不再是黑手，而是明星、藝術家，各大專院校也支援產業需求，不斷增設觀光餐旅相關科系。「這些源源不絕的人才庫，讓我們非常有信心地認為，晶華確實擁有這樣的團隊優勢，發表一個企圖深耕台灣、放眼全球的品牌，」記者會一結束，潘思亮就匆匆趕去面試三個未來總經理人選。
其實說穿了，晶華重整品牌架構，也是為了更聚焦經營。潘思亮透露，即使現在他只握有6億資本額，有興趣找他合作投資的金融、開發商，仍是不絕於途。
他開玩笑說，品牌重整是用來拒絕別人，「過去朋友找我投資，總是不好意思拒絕，如今品牌架構成形，大可以理直氣壯地說，對不起，這不在晶華規劃內。」晶華這一招更是化被動為主動。「以前是人家來找我們，才去思考該做什麼，現在反而是我們很清楚，該做或不該做什麼事，」負責企業發展的薛雅萍精準指出。發表品牌發展策略，只是一個開始，面對未來，潘思亮坦言，就連他自己都很難想像，五年後的晶華酒店集團，將會變成什麼樣貌？
「集團下三個事業部，可能成為三家上市公司，分屬三個不同國家，」他強調，只要想得到，都有可能。
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