徐重仁,退休後的第一句話@People

作者：莊素玉
流通業教父徐重仁自從於7-Eleven總經理一職退下後，沒有任何公開發言。

「過去已經過去，重要的是，未來能做什麼貢獻？」

他念茲在茲的是，要將工作三十五年的心法，分享給從製造轉型服務的台灣社會，更希望能幫助年輕人勇敢創業。
十月，徐重仁退休後的第一本書《流通教父徐重仁青春筆記》，由《天下雜誌》出版，在此搶先刊出部份書摘。
同時，從下一期開始，徐重仁專欄也將在《天下雜誌》登場，分享他對於美、日、台服務業的趨勢洞察。

問：回顧你人生階段中，哪一段最快樂？
答：當然，創業比較辛苦。但那時，大家都很熱情，有年輕的朝氣，所以，不覺得辛苦。
四十歲事業穩定後，就想如何開拓新事業、引進很多國外品牌：星巴克、統一午茶風光（Afternoon Tea）。康是美則是自創品牌。
對我來說，與7-Eleven不一樣的商業模式，帶給我很多新觀念。
第一，因為與國外不同產業的品牌公司接軌，可跳脫出便利商店的領域。
第二，美國之外，我們也就近學習日本。日本人的生活方式，和我們比較接近。結合美、日的優點，加上本土化，創造出獨特的經營模式。
我的人生過得很充實，就是不斷地在挑戰、面對新事物。

以台灣產業來看，統一超商集團是比較特別的。從國外文獻得知，我們所經營的事 業，涵蓋範圍廣泛。最近，日本企業也逐漸朝這個方向在 變。例如，日本做零食的廠商，以前不會想到自己開店。現在，Karubi也開很多實驗小店，讓顧客看到在小小的店內，零食的生產流程。而且，還讓顧客免費 試吃，引起注意。
過去，無論日本或美國的產業，分工很細。做零售，就只做零售；做生產，只做生產。現在，製造業也跨足零售業，而台灣老早就這樣做了。
這是時空背景所產生的結果。但是，回顧起來，我們似乎有先見之明，對未來擬出規劃完整的藍圖。
事實上，並非原先就這麼有計劃，而是在不得已的情況下架構出來的。架構後，集團內有許多事業單位，可以共用這些基礎設施。
而且，透過集團內的資源共用，讓弱小的公司，有好轉的機會。但是，每個企業都要認知：如何確立自己的核心競爭力；不能一味地依靠集團的支撐。

了解自己的核心價值
我 常告訴部屬：「生意不好時，你們就想利用7-Eleven的通路。這樣不行。你們一定要知道，自己核心競爭力是什麼？舉例來說，如果你是一家麵包店，7- Eleven會買你的中秋節禮品，以及特殊節日的預購商品。光靠7-Eleven給你的營業收入，就可以暫時地吸一口營養劑。但是，你不能一直靠7- Eleven。」

任何企業都要思考：自己的核心價值是什麼？以統一藥品的面膜為例，我說：「你不能只靠一個面膜，應該要想，顧客需要什麼？以及你能做什麼東西？」
若把當年的統一超商，看作是一個面臨死亡的個體，你就要思考，它為什麼會這麼慘？
你要想：它原來體內的各器官，都已不行了，所以，必須要切除。
這是一種注射營養劑的概念。你有一些新的想法、新的商品概念，就在為它動手術後，再提供營養劑或保養品。等它逐漸恢復體力後，再來看，你的空間與機會在哪裡？
當你有體力，不像快要死的人了，你就要思考：「我已經恢復健康了，接下來，如何讓我的體力更好？」
就像你喝了人蔘後，體力會更好。對企業，就是要注入良質因子，然後，排除不良因子。
以前，我們在找店時，我都自己去找，然後，再帶部屬去看。部屬會覺得：「反正徐總決定，就行了。」有時，他們會拉我一起去，問我：「這家店，可以嗎？」我說：「你們這樣不行，因為這麼做，你們會失去信心。你們要自己學習成長。」
我常舉這個例子。當年，在陽明山文化大學附近，開了一家店，大家其實很害怕。但是，我說：「沒關係，這個，我來負責。萬一必須關掉，就關掉吧。」
後來，他們發現，那裡是一個很好的地點。

以前，我們加盟店開了後，都會擔心，「萬一沒有顧客上門，我開了這家店，要怎麼處理？」所以，會害怕。但是，當你做了一陣子後，你會更進步。人都是這樣。

消費者無法告訴你要什麼
7-Eleven像一部動力車，不斷地在往前推進。不是說它很安定、很好，而是不斷地在動。
原理是要不斷地思考：現在，消費者需要什麼？舉例說，大家會覺得奇怪，為什麼7-Eleven賣涼感內衣？這牽涉到更原點的東西：消費者內心的需求。
如果你常看不到消費者的內心需求，消費者也無法對你講清楚。
我常舉這個例子。小嬰兒哭了，但是，是為了什麼哭呢？是肚子餓呢？還是發燒？或尿布濕了？而媽媽又怎麼會知道呢，因為太愛他了嘛。
消費者也一樣。他無法告訴你：「我到底需要什麼？」你大概會想，這東西消費者也許喜歡、可能有這種需求，這是一種概念。
為何在7-Eleven，可以買到高鐵的票？可以用信用卡付帳？消費者都說，到國外以後發現，還是台灣的7-Eleven最方便。
我也講過，所謂人才就是要有熱情、肯學習。你給他機會，他就好好做；但是，如果他不熱情，像是個安逸的人，我就不會讓他去做那個事業。
這樣就夠了。你仔細去觀察統一超商的每一個人，其實本來都不是做這一行的。
基本上，企業是個小社會，也是個小國家。我用這種心情經營企業。

我想過，我將來離開這個工作崗位後，社會上，也許還需要我協助做些事情。
例如，以經營產業而言，台灣的競爭力是什麼？台灣的競爭力，當然是每個企業一起努力。
一個企業，若沒有體力，會死掉。所以，自己要想辦法拯救自己。若拯救不了，如果外面的政府單位或什麼單位，可以協助它，它也會活起來。
為何很多事業做到一半，會倒掉呢？因為，它不知道怎麼辦才好？

「境由心轉」解苦海
問：你怎麼看台灣的家族企業？
答：家族企業分兩種。一種純粹是屬於一個家族的，所謂肥水不落外人田。它的格局較小。
另一種聰明的家族企業經營者，他會想：「反正利益共享。我對員工好，如果他們表現不錯，就授權給他們做。」
最後，這個家族企業的老闆，當然是最大的獲利者。有的老闆對員工真的很好，照顧員工的家人與生活或提拔他們。

問：外商呢？你如何看外商與專業經理人的關係？
答：基本上，外商沒有太多的感情。公司大部份都是專業經理人，而運作的體制，也是零件式的。
換句話說，我如果需要某個零件，就置入零件；如果覺得這個零件生鏽了，就會找另一個零件替代。
每個外商都很習慣，今天也許在這裡工作，明天卻在那裡工作。外商公司像是運轉中的龐大機器，你不會覺得有什麼溫情，除非這位老闆有這種想法。

外商公司都講得很清楚，「我現在跟你結婚，但是，十年後，我要跟你離婚。怎麼辦？」
我一直很簡單、也很單純地在工作，沒想過離婚的問題。但是，在這種單純中，可能會遭遇突然襲來的海嘯。那就沒辦法了，因為你無法阻擋。
一個想成為永續經營的企業，該如何做呢？我們必須從長青的角度想。
有本日本的書《創造幸福的企業》提到：什麼是創造幸福的企業呢？我認為，讓員工工作得安心愉快，能產生力量，而且，企業不斷地發展。不是說，你今天做好，明天又說不行。這樣，企業就無法永續。

問：對於人際關係，你是否都很客氣，對自己的挫折與傷痛，是否很快就能釋出？
答：我常講，一個人活在世上，就像常在宗教書看到的，人生就像苦海。
但是，無論是苦海或幸福的天堂，你還是要活在現實中。你要告訴自己：要過得自在，不要有太多的煩惱與焦慮。儘量不受外力影響。
所謂「境隨心轉」，你一定要隨環境變化，心也要跟著轉。不能一直處在不愉快的情境內，跑不出來。這就是淡定。
人的能源有限，你的能源不能被太多雜事消耗掉。否則，你無法做更偉大的事情。舉例來說，有的人可能花很多時間看報。但是，如果你的時間，都花在看那些娛樂報或八卦報紙，你就沒有多餘的能量，去做其他的事情。

如果你花很多時間看政論節目，你的情緒會受影響，根本沒辦法做你要做的事情。所以，人要注意自己的能源分配。
大家都在談時間分配，但是，我認為，能源的分配，也要做得很好。

問：你如何分配能源？
答：事情簡單化。例如，不要花太多精神，看一個新聞報導。大概重點式地看，可以節省你的能源。
我看影片時也一樣。我如果一直坐在電視前，看一小時影片，能源就消耗太多了。一定要把它縮減。

問：人的時間，應該放在哪些重點上？
答：每個人都不一樣。以年輕上班族來說，就要知道自己工作的核心與重點。舉個更簡單的例子。你身為主管，不能大小事都是你在管，否則，能源都被周遭的小嘍囉給吃掉了。
第一，身為主管，要知道如何徹底地執行自己的策略方向。這是主管必須去引導的。
第二，若部屬沒有世界觀、常識，你就要花心思去補足他們的世界觀和常識。而不是一直跟他說：「你哪裡不對！」

人不可能活在自己的盤算中

問：媒體上，都沒有聽到你要退休的事情，你有什麼話，想跟大家分享？
答：人不可能總活在自己的盤算中。例如，你的想法是這樣，卻不一定能真正做到。每個人都一樣。至於我呢，只要老闆能認同我所做的一切，我就會為這個老闆打拚。
有句話說，「三分天注定，七分靠打拚。」但是，有時，命運是七分靠天運。因為，如果你碰到的是個好老闆、好環境，你就能順利地走過來。所謂「天時、地利、人和」，指的就是這個。

問：你能否給台灣的專業經理人一些建議？
答：現在的時代，變得跟以前不一樣了。當然，我鼓勵大家創業。如果有同好、或自己本身有才能，你可以為創業做準備。
但是，創業並不那麼容易。你必須要修煉，壯大自己的體力，才能創業。不能一畢業就說要創業。要創業，一定要準備好。

問：當這些人成為老闆後，你會給他們什麼建議？
答：變成老闆後，一定要創造好的企業文化。然後，愛你的員工、重視團隊力量的結合。要知道，不能僅靠你個人的影響力。假設我今天是個年輕人，如果創業成功，就會告誡自己：不能太得意忘形，凡事一定要戰戰兢兢。（吳雨蓁整理）