作者:王妍文 / 攝影:陳志亮
別以為老闆只要聽話牌，現在的老闆更喜歡你愛問「為什麼」，才能讓僵化組織有一點新的可能性。
如果你的意見跟老闆不同，你會如何處理？」這是廖嘉禾擔任永豐銀行企金事業群協理時，所出的面試考題。
很多人對銀行員的刻板印象，就是保守、遵循規則，廖嘉禾為什麼要問這個挑戰題？他想測試什麼？
約定俗成的規章，要創新突破，得先有挑戰權威的勇氣，甚至先向老闆挑戰。
質疑力1：創新 從一連串質疑開始
永豐銀行在業界有「金融商品創新者」的封號，在這裡，他們要的是懂得問為什麼的人，尤其是能問對問題背後的問題。
「為什麼銀行帳戶和證券帳戶不能結合？」、「存款、基金、理財型房貸與各種資產擔保貸款等資金來源能否互通有無？」、「某一個往來帳戶的存款偶有不足，是否能透過別的帳戶擔保來周轉？」
照以往的銀行行規，你有可能得到這樣的答案，「銀行跟證券是不同部門，要溝通很麻煩。」「這涉及部門間的整合，沒那麼容易啦！」或者「這個問題以前就有人提過，就是不行啊！」
當周圍的人都這麼說時，你會怎麼走下一步？「創新的背後就是一種突破的精神。」廖嘉禾說，也許對其他業別來說，「突破」是生存的常規，但是對金融業來說卻是特別困難。
國內銀行業是特許行業，只要不犯大錯通常就不賠錢，頂多只是賺大錢跟小錢的差別。沒有生存危機時，人的心態容易安逸，根本不會想突破。
另一方面，即使有心突破的人也會面臨重重關卡限制。因為金融監管相關法規的限制相當多，為了避免不小心發生誤觸法規，銀行內部通常會在外控法規之下制訂內規，讓行員在一定範圍內進行金融
服務。
當行員實地操作時，負責管理的部門為了嚴格把關，通常也會將內規標準提高。像是原本申請流程只需要2 道手續，但在避免大家犯錯的心態下，就會增加到3 道，不知不覺間，進一步拉大實質內控
與政府法規的空間，經年累月下來，銀行服務可發揮空間自然就被限制。
在有限空間下，從事金融業資歷一久的人，對於新想法的直覺反應，通常馬上貼上「不可能」、「太麻煩」的標籤，使得新想法難以落實在產品或服務上。如果有 人想創造一個新產品或新服務，這時就需要跟成規挑戰，大多數的人一遇到這些限制，就會放棄，寧願蕭規曹隨，只求做事方便，因此，永豐金要找的人才，必須敢 跟制度挑戰，甚至敢嗆聲。
質疑力2：限制 反而是創新催化劑
在工作的場合中，我們常常面對預算、資源或者技術的「限制」，這一道道的框架，同時也框住我們的想法，把我們的創意鎖進籠子裡。
「限制常常是創新的催化劑。」《哈佛商業評論》歸納公司創
新法則時，卻認為限制是最好的創新元素。「在沒有預算的情況下，如何接觸1000 位新客戶？」、「在部門各自利潤中心的情況
下，產品如何組合一起銷售？」只要能提出限制下的解決方案，就是一個新產品或新服務的創新。
善用質疑的力量，就有創新的機會，就能帶進新商機。面對公司裡的規章，有人會想盡辦法在組織、法規裡周旋，頻頻追根究柢問「為什麼？」、「如果⋯⋯」，企圖縮小內外法規的局限，以求貼近消費者需求，成功推出一個又一個充滿創意的金融產品。
實地觀察永豐銀行就會發現，能成功獲得升遷的人幾乎都是後者。
日本著名經濟學家大前研一在《質問力》一書中表示，「過去對的觀念或做法，不表示永遠都是對的，懂得質疑問題本質的人，才會發現因應時代的方式也在改變，並且逐漸找到因時制宜的最佳方
式。」
問題本質並不可怕，遇到問題害怕的只有2 點：1. 不知道問題出在哪裡？ 2. 遇到問題卻束手無策。
因此，永豐銀行鼓勵員工，想要突破，就從源頭質疑起。
別以為老闆只要聽話牌，現在的老闆更喜歡你愛問「為什麼」，才能讓僵化組織有一點新的可能性。
如果你的意見跟老闆不同，你會如何處理？」這是廖嘉禾擔任永豐銀行企金事業群協理時，所出的面試考題。
很多人對銀行員的刻板印象，就是保守、遵循規則，廖嘉禾為什麼要問這個挑戰題？他想測試什麼？
約定俗成的規章，要創新突破，得先有挑戰權威的勇氣，甚至先向老闆挑戰。
質疑力1：創新 從一連串質疑開始
永豐銀行在業界有「金融商品創新者」的封號，在這裡，他們要的是懂得問為什麼的人，尤其是能問對問題背後的問題。
「為什麼銀行帳戶和證券帳戶不能結合？」、「存款、基金、理財型房貸與各種資產擔保貸款等資金來源能否互通有無？」、「某一個往來帳戶的存款偶有不足，是否能透過別的帳戶擔保來周轉？」
照以往的銀行行規，你有可能得到這樣的答案，「銀行跟證券是不同部門，要溝通很麻煩。」「這涉及部門間的整合，沒那麼容易啦！」或者「這個問題以前就有人提過，就是不行啊！」
當周圍的人都這麼說時，你會怎麼走下一步？「創新的背後就是一種突破的精神。」廖嘉禾說，也許對其他業別來說，「突破」是生存的常規，但是對金融業來說卻是特別困難。
國內銀行業是特許行業，只要不犯大錯通常就不賠錢，頂多只是賺大錢跟小錢的差別。沒有生存危機時，人的心態容易安逸，根本不會想突破。
另一方面，即使有心突破的人也會面臨重重關卡限制。因為金融監管相關法規的限制相當多，為了避免不小心發生誤觸法規，銀行內部通常會在外控法規之下制訂內規，讓行員在一定範圍內進行金融
服務。
當行員實地操作時，負責管理的部門為了嚴格把關，通常也會將內規標準提高。像是原本申請流程只需要2 道手續，但在避免大家犯錯的心態下，就會增加到3 道，不知不覺間，進一步拉大實質內控
與政府法規的空間，經年累月下來，銀行服務可發揮空間自然就被限制。
在有限空間下，從事金融業資歷一久的人，對於新想法的直覺反應，通常馬上貼上「不可能」、「太麻煩」的標籤，使得新想法難以落實在產品或服務上。如果有 人想創造一個新產品或新服務，這時就需要跟成規挑戰，大多數的人一遇到這些限制，就會放棄，寧願蕭規曹隨，只求做事方便，因此，永豐金要找的人才，必須敢 跟制度挑戰，甚至敢嗆聲。
質疑力2：限制 反而是創新催化劑
在工作的場合中，我們常常面對預算、資源或者技術的「限制」，這一道道的框架，同時也框住我們的想法，把我們的創意鎖進籠子裡。
「限制常常是創新的催化劑。」《哈佛商業評論》歸納公司創
新法則時，卻認為限制是最好的創新元素。「在沒有預算的情況下，如何接觸1000 位新客戶？」、「在部門各自利潤中心的情況
下，產品如何組合一起銷售？」只要能提出限制下的解決方案，就是一個新產品或新服務的創新。
善用質疑的力量，就有創新的機會，就能帶進新商機。面對公司裡的規章，有人會想盡辦法在組織、法規裡周旋，頻頻追根究柢問「為什麼？」、「如果⋯⋯」，企圖縮小內外法規的局限，以求貼近消費者需求，成功推出一個又一個充滿創意的金融產品。
實地觀察永豐銀行就會發現，能成功獲得升遷的人幾乎都是後者。
日本著名經濟學家大前研一在《質問力》一書中表示，「過去對的觀念或做法，不表示永遠都是對的，懂得質疑問題本質的人，才會發現因應時代的方式也在改變，並且逐漸找到因時制宜的最佳方
式。」
問題本質並不可怕，遇到問題害怕的只有2 點：1. 不知道問題出在哪裡？ 2. 遇到問題卻束手無策。
因此，永豐銀行鼓勵員工，想要突破，就從源頭質疑起。
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