“星巴克是什麼?”
“咖啡館。”
“也許，星巴克不只是咖啡館，當然，它一定會賣點咖啡、茶或者麵包什麼的。”
如 果你聽到以上一段對話，是否會覺得詫異?誕生於1971年的星巴克今年41歲了，迄今為止，它已經在全球58個國家開過18000家店。在高速擴張的門店 數量另一面，卻是自2008年起一路下滑的利潤，過去著三年半，星巴克的利潤最多下降過69%.多年來，儘管星巴克獲得了令人炫目的成功，但其對於業務單 一所導致脆弱的擔憂一直存在。
於是，精明於數據的星巴克大掌櫃霍華德·舒爾茨意識到，隨著門店數目接近飽和，靠擴張專區業績的方式早晚會失效。可他為星巴克規劃的多元化未來，到底是堅持做“咖啡專家”、另一家“沃爾瑪”、或者甚至將星巴克徹底改頭換面為一家科技公司呢?
那麼另一個問題在於，它是否會因此而迷失?
VIA之困回到金融危機發生的2008年，星巴克全球業務受到不同程度的影響，不僅在第三季度時迎來了上市16年的首虧(第三季度淨虧損670萬美元)，還被迫關掉全球900家業績不佳的門店，裁員1.9萬餘人。
一年後，星巴克宣布推出了一款全新的產品——“VIA速溶咖啡”，並且第一次在除星巴克自有店面之外的戶外用品零售店REI、辦公用品零售巨頭歐迪銷售這款新產品，美國COSTCO倉儲超市、塔吉特百貨公司及多家餐飲公司也有出現了這款新產品的身影。
即使在最難過的2008年，舒爾茨也堅持給門店添置新的咖啡機提升咖啡質量，鼓勵店員在製作過程中多花時間，可僅僅一年後VIA的橫空出世又意欲何為呢?
實 際上，在第一個市場美國推廣VIA之初，舒爾茨非常猶豫。他很想讓人知道，VIA並不只是一種簡單的速溶咖啡，而是改變整個市場的革新產品。最終，VIA 以“星巴克咖啡，即刻隨享”之名面世，在中國，VIA被稱作“免煮咖啡”，可以說巧妙規避了“速溶”的直接說法，卻並不規避速溶概念。
星 巴克稱，要將VIA做得“像鮮煮咖啡一樣美味可口”，並從定價到包裝有意與雀巢等低端速溶咖啡區分開，可消費者並不買賬。從問世時的調查數據看，62%的 人反對它，認為“星巴克在自毀品牌”。之後其銷售狀況也並不優秀，大多數分不出咖啡好壞的消費者認為，這款比雀巢速溶咖啡貴了4倍的產品“衝出來也是黑咖 啡的味兒”。
VIA到底增加了星巴克的市場銷量，還是衝擊了門店的生意，成了擺在星巴克面前的一道難題。
營銷之戰為可以強調VIA與其他品牌速溶咖啡的差異，星巴克特意避開了小雜貨店等零售渠道，企圖塑造高端速溶咖啡的新形象。但之前，全球各地超市、賣場和雜貨店裡的星巴克袋裝產品，則都是由食品巨頭卡夫代理、並用卡夫的渠道進行銷售的。在購買VIA的
戶群數據發布的同時，星巴克便向卡夫提議，用賠償金，收回這部分零售業務自己來做。
星巴克提出了7.5億美元的賠償金額，卡夫斷然拒絕。
口水戰由此開始。
星 巴克寫了一封長信，列出“沒能很好地推廣星巴克袋裝咖啡”、“零售店沒有足夠空間展示星巴克產品”、“沒有對星巴克產品進行營銷策劃”、和“沒有與零售商 談判”控訴卡夫，同時找到另一家比卡夫小得多的合作夥伴。卡夫亦不示弱，拿出1998年起的數據，證明自己如何“將星巴克5000萬美元的銷售規模做到 2010年的5億”，與此相對應的數據，是2010年美國的咖啡市場漲幅為8%.星巴克與另一家公司合作的行為使卡夫大為光火，最終，卡夫表態：根據合 同，若星巴克想要拿回這部分業務，必須給卡夫足夠的過渡時間，同時給出賠償，賠償金通常情況下需溢價35%.美國分析師計算，這筆錢，就高達15億美元。 除此之外，星巴克還需要投資數百萬美元重新做推廣及建立銷售渠道。
2011年3月，雙方不歡而散，結束十餘年的合作關係。
也是2010年11月，星巴克宣佈在中國雲南自行種植咖啡豆，在咖啡源頭上，總算不必再受制於人。這同時也表現出了星巴克對新興市場的濃厚興趣。
“沒有COFFEE”的星巴克對自建零售渠道如此看重的原因幾個月後馬上就體現出來，2011年3月，星巴克Logo的綠色元圈外，“STARBUCKS COFFEE”字樣被去掉，美人魚的圖標擴大。
超市貨架上，冰櫃裡，瓶裝星冰樂和冰激凌大舉開賣。這些貨品不同於曾出現在美國的星巴克紅酒和中國的星巴克月餅，基本上全世界所有的超市和大賣場，都可以採購得到。
星巴克的高管也藉此機會高調宣稱，將在非咖啡類的茶、其他飲料、點心等產品上開拓新的疆土。
除此之外，星巴克還致力於推出更多的“非咖啡類”新品擺滿門店，它們包括茶、牛奶、點心、杯子、毛絨玩具等等。星巴克的競爭者透露，以上產品一個共同特點是毛利頗高，它們能夠很好地幫助一家咖啡店面增加銷售收入。
星巴克還開始籌劃如何將這些商品通過更多的渠道賣給消費者。雖然目前對此星巴克尚未公佈明確的計劃安排，不過星巴克中國區對媒體的一段表述值得尋味：“星巴克將與顧客分享每一個時刻，不論是在世界各地的門店，在超市貨架，還是在網絡上。”
而就拿非咖啡類飲料的茶為例，星巴克中國區高管宣稱，40年前，星巴克就開始在全球所有門店中進行茶的配售，主要有英式紅茶和伯爵紅茶兩種，而中國區市場也有九種茶飲可以選擇。這類新的飲品是星巴克多元化經營的重要標誌之一。
但深諳茶道的很多中國人卻認為，喝茶應該講究一種意境，與西方人凡事都要標準化的習慣大相徑庭。和做菜一樣，中國人調配味道都用“適量”的香料，而西方人只會說出食物卡路里、脂肪含量等數據。
同時，“品茶聚聊”是中國人喝茶時的習慣，需要相應的環境。但標準化的店面裝修、甚至桌椅的材質，都不能為光臨星巴克喝茶的人提供適宜的環境，消費者能擁有的都是快餐的方式。
併購加速對零售的野心開始凸顯後，星巴克像一台裝上加速器的機器，開始了更多領域的嘗試。
2011年11月，星巴克以3000萬美元購進加州的果汁產商Evolution Fresh公司，並於今年3月19日在華盛頓州Bellevue鎮開設了首家Evolution Fresh果汁吧。第二家果汁吧也於近日在西雅圖市區開業，併計劃今年秋在西雅圖和舊金山開設另外兩家。
在這些果汁吧中，不僅有新鮮的水果和蔬菜汁，同時還提供捲餅、沙拉等食物。星巴克希望藉此鞏固自己在500億美元健康食品中的市場地位，雖然利潤率不及咖啡店，但先搶下地盤才是星巴克真正的意圖。
緊接著，4月，星巴克又推出了名為Refreshers的能量飲料，開始挑戰紅牛和Rockstar的市場地位。
6月，它完成了自己企業史上最大一筆收購，買下了烘焙商Bay Bread旗下的法式麵包店La Boulange，而這家麵包店主要銷售的產品是燕麥、牛排三明治和有機麵包。
事實上，這是一次醞釀已久的收購。 2010年12月的一次投資者大會上，舒爾茨就宣稱星巴克即將收購一系列大型或小型公司，以幫助星巴克在袋裝咖啡之外的消費品市場賺得一席之地。未來，超市和餐廳等各種渠道，都將出現更多星巴克品牌產品。
而對La Boulange完成收購之後，舒爾茨希望這些麵包不只會出現在星巴克門店，還能出現在超市貨架上。
近日，星巴克又宣布旗下首家茶坊Tazo將於今年10月開業。該間位於接近公司總部所在西雅圖大學村的茶坊，將銷售超過80款茶類飲品，亦會提供糕點、巧克力、糖及蜂蜜等調味品。星巴克計劃利用新的泰舒茶專賣店，為公司進軍全球總值950億美元茶市打響頭炮。
由此看來，與卡夫的零售權之戰、去掉Logo上的“COFFEE”字樣，都是為之後這一切所做的佈局。星巴克的收購之路，仍遠未停止。
有人擔憂，星巴克這樣的多元化之路會損害其核心品牌價值，但舒爾茨似乎對此不以為然。這位美國夢的踐行者堅定地認為自己在商業領域兢兢業業做著些利國利民的事，並藉此改進著人們的日常生活。
數字業務同等重要
也 是今年3月，亞當·伯特曼——星巴克數字風險投資前高級副總裁，被任命為星巴克的首席數字官。關於星巴克的網頁、手機、社交媒體、數字營銷、 Starbucks Card和電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡、新興的店內消費技術被打包，交給伯特曼打理。伯特曼自稱，這些數字業務對星巴克的意義與賣出咖啡同等重 要。
早在四年前，舒爾茨便對星巴克的數字化重組有所思考，他說：“顧客的資源是動態變化的，它與傳統的市場觀念完全不同，需要新的方法和思路，增加顧客和業務的流動性。”
伯特曼將這句話解讀為：“數字化將我們的品牌和顧客聯繫在一起”。
這 方面，星巴克的工作已有起色。 2011年1月，星巴克推出了移動支付系統，具體的操作方法是在iPhone和Android系統中植入2D條形碼掃描系統。截至今年4月，星巴克已經處 理了4500萬筆移動支付交易。雖然伯特曼沒有指出負責這項技術的小組都有哪些具體工作內容，但他表示支付系統技術將極大程度提高店內數字體驗。
社會化媒體的方面，星巴克成績斐然，在Facebook上，有30億用戶“喜歡”了解星巴克的最新信息，並參與到星巴克的狀態更新中。
伯特曼以非常合算的廣告成本換得足夠的，思考其媒體策略的時間。加上Twitter上超過2.5億的follower，這個足夠大的數據庫，已經讓他的技術團隊在數據挖掘方面大有可為了。
剛被Facebook收購的手機Instagram也是伯特曼的主戰場之一。他們曾邀請顧客在“顧客所在的地方”見面，通過與他們交流，構建在這個平台上的社區，同時，如法炮製在了另一款流行App—pintrest上。
社會化媒體還是企業形象最好的宣傳平台，有人在Foursquare上看到星巴克為滅艾滋病捐款25萬美元，在Google看到星巴克通過Google Offer捐贈支持美國創造就業的倡議，僅此一筆，就超過200萬美元。
星 巴克曾經用過這句廣告語——“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。當它擁有了隨處可享用的咖啡、霸占了超市貨架的食物和飲料、提供健康食品的快餐店、還 有不斷出現在各種數字終端上的信息……並且這一切都不只是與咖啡有關。也許只有作為消費者，你才能給這家公司一個足夠準確的定義。
“咖啡館。”
“也許，星巴克不只是咖啡館，當然，它一定會賣點咖啡、茶或者麵包什麼的。”
如 果你聽到以上一段對話，是否會覺得詫異?誕生於1971年的星巴克今年41歲了，迄今為止，它已經在全球58個國家開過18000家店。在高速擴張的門店 數量另一面，卻是自2008年起一路下滑的利潤，過去著三年半，星巴克的利潤最多下降過69%.多年來，儘管星巴克獲得了令人炫目的成功，但其對於業務單 一所導致脆弱的擔憂一直存在。
於是，精明於數據的星巴克大掌櫃霍華德·舒爾茨意識到，隨著門店數目接近飽和，靠擴張專區業績的方式早晚會失效。可他為星巴克規劃的多元化未來，到底是堅持做“咖啡專家”、另一家“沃爾瑪”、或者甚至將星巴克徹底改頭換面為一家科技公司呢?
那麼另一個問題在於，它是否會因此而迷失?
VIA之困回到金融危機發生的2008年，星巴克全球業務受到不同程度的影響，不僅在第三季度時迎來了上市16年的首虧(第三季度淨虧損670萬美元)，還被迫關掉全球900家業績不佳的門店，裁員1.9萬餘人。
一年後，星巴克宣布推出了一款全新的產品——“VIA速溶咖啡”，並且第一次在除星巴克自有店面之外的戶外用品零售店REI、辦公用品零售巨頭歐迪銷售這款新產品，美國COSTCO倉儲超市、塔吉特百貨公司及多家餐飲公司也有出現了這款新產品的身影。
即使在最難過的2008年，舒爾茨也堅持給門店添置新的咖啡機提升咖啡質量，鼓勵店員在製作過程中多花時間，可僅僅一年後VIA的橫空出世又意欲何為呢?
實 際上，在第一個市場美國推廣VIA之初，舒爾茨非常猶豫。他很想讓人知道，VIA並不只是一種簡單的速溶咖啡，而是改變整個市場的革新產品。最終，VIA 以“星巴克咖啡，即刻隨享”之名面世，在中國，VIA被稱作“免煮咖啡”，可以說巧妙規避了“速溶”的直接說法，卻並不規避速溶概念。
星 巴克稱，要將VIA做得“像鮮煮咖啡一樣美味可口”，並從定價到包裝有意與雀巢等低端速溶咖啡區分開，可消費者並不買賬。從問世時的調查數據看，62%的 人反對它，認為“星巴克在自毀品牌”。之後其銷售狀況也並不優秀，大多數分不出咖啡好壞的消費者認為，這款比雀巢速溶咖啡貴了4倍的產品“衝出來也是黑咖 啡的味兒”。
VIA到底增加了星巴克的市場銷量，還是衝擊了門店的生意，成了擺在星巴克面前的一道難題。
營銷之戰為可以強調VIA與其他品牌速溶咖啡的差異，星巴克特意避開了小雜貨店等零售渠道，企圖塑造高端速溶咖啡的新形象。但之前，全球各地超市、賣場和雜貨店裡的星巴克袋裝產品，則都是由食品巨頭卡夫代理、並用卡夫的渠道進行銷售的。在購買VIA的
戶群數據發布的同時，星巴克便向卡夫提議，用賠償金，收回這部分零售業務自己來做。
星巴克提出了7.5億美元的賠償金額，卡夫斷然拒絕。
口水戰由此開始。
星 巴克寫了一封長信，列出“沒能很好地推廣星巴克袋裝咖啡”、“零售店沒有足夠空間展示星巴克產品”、“沒有對星巴克產品進行營銷策劃”、和“沒有與零售商 談判”控訴卡夫，同時找到另一家比卡夫小得多的合作夥伴。卡夫亦不示弱，拿出1998年起的數據，證明自己如何“將星巴克5000萬美元的銷售規模做到 2010年的5億”，與此相對應的數據，是2010年美國的咖啡市場漲幅為8%.星巴克與另一家公司合作的行為使卡夫大為光火，最終，卡夫表態：根據合 同，若星巴克想要拿回這部分業務，必須給卡夫足夠的過渡時間，同時給出賠償，賠償金通常情況下需溢價35%.美國分析師計算，這筆錢，就高達15億美元。 除此之外，星巴克還需要投資數百萬美元重新做推廣及建立銷售渠道。
2011年3月，雙方不歡而散，結束十餘年的合作關係。
也是2010年11月，星巴克宣佈在中國雲南自行種植咖啡豆，在咖啡源頭上，總算不必再受制於人。這同時也表現出了星巴克對新興市場的濃厚興趣。
“沒有COFFEE”的星巴克對自建零售渠道如此看重的原因幾個月後馬上就體現出來，2011年3月，星巴克Logo的綠色元圈外，“STARBUCKS COFFEE”字樣被去掉，美人魚的圖標擴大。
超市貨架上，冰櫃裡，瓶裝星冰樂和冰激凌大舉開賣。這些貨品不同於曾出現在美國的星巴克紅酒和中國的星巴克月餅，基本上全世界所有的超市和大賣場，都可以採購得到。
星巴克的高管也藉此機會高調宣稱，將在非咖啡類的茶、其他飲料、點心等產品上開拓新的疆土。
除此之外，星巴克還致力於推出更多的“非咖啡類”新品擺滿門店，它們包括茶、牛奶、點心、杯子、毛絨玩具等等。星巴克的競爭者透露，以上產品一個共同特點是毛利頗高，它們能夠很好地幫助一家咖啡店面增加銷售收入。
星巴克還開始籌劃如何將這些商品通過更多的渠道賣給消費者。雖然目前對此星巴克尚未公佈明確的計劃安排，不過星巴克中國區對媒體的一段表述值得尋味：“星巴克將與顧客分享每一個時刻，不論是在世界各地的門店，在超市貨架，還是在網絡上。”
而就拿非咖啡類飲料的茶為例，星巴克中國區高管宣稱，40年前，星巴克就開始在全球所有門店中進行茶的配售，主要有英式紅茶和伯爵紅茶兩種，而中國區市場也有九種茶飲可以選擇。這類新的飲品是星巴克多元化經營的重要標誌之一。
但深諳茶道的很多中國人卻認為，喝茶應該講究一種意境，與西方人凡事都要標準化的習慣大相徑庭。和做菜一樣，中國人調配味道都用“適量”的香料，而西方人只會說出食物卡路里、脂肪含量等數據。
同時，“品茶聚聊”是中國人喝茶時的習慣，需要相應的環境。但標準化的店面裝修、甚至桌椅的材質，都不能為光臨星巴克喝茶的人提供適宜的環境，消費者能擁有的都是快餐的方式。
併購加速對零售的野心開始凸顯後，星巴克像一台裝上加速器的機器，開始了更多領域的嘗試。
2011年11月，星巴克以3000萬美元購進加州的果汁產商Evolution Fresh公司，並於今年3月19日在華盛頓州Bellevue鎮開設了首家Evolution Fresh果汁吧。第二家果汁吧也於近日在西雅圖市區開業，併計劃今年秋在西雅圖和舊金山開設另外兩家。
在這些果汁吧中，不僅有新鮮的水果和蔬菜汁，同時還提供捲餅、沙拉等食物。星巴克希望藉此鞏固自己在500億美元健康食品中的市場地位，雖然利潤率不及咖啡店，但先搶下地盤才是星巴克真正的意圖。
緊接著，4月，星巴克又推出了名為Refreshers的能量飲料，開始挑戰紅牛和Rockstar的市場地位。
6月，它完成了自己企業史上最大一筆收購，買下了烘焙商Bay Bread旗下的法式麵包店La Boulange，而這家麵包店主要銷售的產品是燕麥、牛排三明治和有機麵包。
事實上，這是一次醞釀已久的收購。 2010年12月的一次投資者大會上，舒爾茨就宣稱星巴克即將收購一系列大型或小型公司，以幫助星巴克在袋裝咖啡之外的消費品市場賺得一席之地。未來，超市和餐廳等各種渠道，都將出現更多星巴克品牌產品。
而對La Boulange完成收購之後，舒爾茨希望這些麵包不只會出現在星巴克門店，還能出現在超市貨架上。
近日，星巴克又宣布旗下首家茶坊Tazo將於今年10月開業。該間位於接近公司總部所在西雅圖大學村的茶坊，將銷售超過80款茶類飲品，亦會提供糕點、巧克力、糖及蜂蜜等調味品。星巴克計劃利用新的泰舒茶專賣店，為公司進軍全球總值950億美元茶市打響頭炮。
由此看來，與卡夫的零售權之戰、去掉Logo上的“COFFEE”字樣，都是為之後這一切所做的佈局。星巴克的收購之路，仍遠未停止。
有人擔憂，星巴克這樣的多元化之路會損害其核心品牌價值，但舒爾茨似乎對此不以為然。這位美國夢的踐行者堅定地認為自己在商業領域兢兢業業做著些利國利民的事，並藉此改進著人們的日常生活。
數字業務同等重要
也 是今年3月，亞當·伯特曼——星巴克數字風險投資前高級副總裁，被任命為星巴克的首席數字官。關於星巴克的網頁、手機、社交媒體、數字營銷、 Starbucks Card和電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡、新興的店內消費技術被打包，交給伯特曼打理。伯特曼自稱，這些數字業務對星巴克的意義與賣出咖啡同等重 要。
早在四年前，舒爾茨便對星巴克的數字化重組有所思考，他說：“顧客的資源是動態變化的，它與傳統的市場觀念完全不同，需要新的方法和思路，增加顧客和業務的流動性。”
伯特曼將這句話解讀為：“數字化將我們的品牌和顧客聯繫在一起”。
這 方面，星巴克的工作已有起色。 2011年1月，星巴克推出了移動支付系統，具體的操作方法是在iPhone和Android系統中植入2D條形碼掃描系統。截至今年4月，星巴克已經處 理了4500萬筆移動支付交易。雖然伯特曼沒有指出負責這項技術的小組都有哪些具體工作內容，但他表示支付系統技術將極大程度提高店內數字體驗。
社會化媒體的方面，星巴克成績斐然，在Facebook上，有30億用戶“喜歡”了解星巴克的最新信息，並參與到星巴克的狀態更新中。
伯特曼以非常合算的廣告成本換得足夠的，思考其媒體策略的時間。加上Twitter上超過2.5億的follower，這個足夠大的數據庫，已經讓他的技術團隊在數據挖掘方面大有可為了。
剛被Facebook收購的手機Instagram也是伯特曼的主戰場之一。他們曾邀請顧客在“顧客所在的地方”見面，通過與他們交流，構建在這個平台上的社區，同時，如法炮製在了另一款流行App—pintrest上。
社會化媒體還是企業形象最好的宣傳平台，有人在Foursquare上看到星巴克為滅艾滋病捐款25萬美元，在Google看到星巴克通過Google Offer捐贈支持美國創造就業的倡議，僅此一筆，就超過200萬美元。
星 巴克曾經用過這句廣告語——“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。當它擁有了隨處可享用的咖啡、霸占了超市貨架的食物和飲料、提供健康食品的快餐店、還 有不斷出現在各種數字終端上的信息……並且這一切都不只是與咖啡有關。也許只有作為消費者，你才能給這家公司一個足夠準確的定義。
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