2014-06-26 來源:環球企業家
本
行是幼兒園實習老師的約恩·維格·克努德斯托普（Jorgen Vig
Knudstorp）34歲遇到了人生最大的窘境。那是2004年七月陽光燦爛的一天，丹麥比隆樂高樂園酒店內的氣氛卻黯淡異常。當時正值樂高生死存亡之
秋，作為樂高集團CEO的首次露面，他卻只能尷尬地以自己熱愛斯堪的納維亞的夏天為開場白，台下聽眾是60名樂高集團高管。
當時樂高正以每天虧損50萬美元的驚人速度隕落，僅僅是2003年第三季度，銷量就同比下跌了近8億美元。一些折扣店的樂高存貨激增40%，超過庫存紅線的2倍。它已沒有健康的財務、可控的負債、有競爭力的核心業務以及可贏利的產品線。
若克努德斯托普無法找到救贖之路，樂高將被拆分並出售。這多少令人唏噓。它熬過了大蕭條，經受住了第二次世界大戰，就連這群世界上口味最善變的消費者—孩子也沒有將其打垮。
在座的聽眾很多人懷疑克努德斯托普並非最佳CEO人選。直到晚餐結束，才有一名高管電話祝賀他。樂高能否保持獨立完整性?這名34歲的CEO能否保住自己的飯碗？一切都是未知數。
十 年後，克努德斯托普卻終於證明了自己。在其治下，樂高正在突破玩具的界限，變得無所不能。在過去十年間，其收入翻了四倍，2013年銷售總額達到 253.82億丹麥克朗，成為排名僅次於美泰的全球第二大玩俱生產商。除了已被鞏固的歐美市場，樂高正加速佔領亞洲市場，除了在上海設立區域總部辦公室， 樂高還在距離上海120公里之外的嘉興投建新工廠。
新工廠的奠基當日正逢丹麥女王瑪格麗特二世（Hendes Majest t Dronning Margrethe II）訪問中國。在臨時搭建的場地上，克努德斯托普陪伴瑪格麗特二世穿過長長的樂高歷史長廊進入會場，驕傲地宣布嘉興工廠破土動工。
這 座可容納1500人的工廠計劃於2017年建成投產，完工時能夠滿足70%至80%的亞洲市場需求。 “樂高的產品在中國市場銷售持續火爆，以往歐洲及墨西哥工廠的交貨時間約為八到十週，嘉興工廠則可將交貨週期縮短到一周。亞洲市場已經足夠支撐如此規模的 大型工廠。 ”克努德斯托普對《環球企業家》說。
傳統
人人都愛樂高。單是2013年，它就生產製造了550億個玩具組件，將其連接起來可以通達月球。在全球範圍內，擁有樂高玩具的人已經超過三億，平均每人擁有49塊樂高積木。除蘋果之外，幾乎還沒有那個品牌如樂高那樣催生出類似拜物教式的忠誠。
Flash之父喬納森·蓋伊(Jonathan Gay)認為正是樂高幫助其發明了FLASH動畫，進而點亮了互聯網。谷歌創始人拉里·佩奇(Larry Page)也曾用樂高積木製作出一台全功能噴墨打印機，時至今日，谷歌招聘經理們在門薩（頂級智商）級別的招聘測試中仍會用到樂高。 BBC主持人詹姆斯·梅（James Ma）則讚歎稱樂高積木中蘊含著“幾何、數學與真理”。
更令人吃驚的是它並不復雜。理論上它竟然只 生產一種產品—積木。它棱角分明，看上去就像一塊糖果，矩形方塊上的8個凸起和下面的3個小孔則暗示了它的千變萬化。六塊2*4規格的樂高積木能夠產生超 過9.15億種拼砌組合。你可以用15.2萬塊積木製作出一部勞斯萊斯航空發動機，或者用25萬塊積木活靈活現重現2012年倫敦奧運會盛況，或者以 330萬塊積木製造一棟實物大小帶有浴室的兩層樓房。上述這些都有人實現了。
樂高的總部所在地是丹麥比隆，它位於日德蘭半島平坦的農田之 間。這家玩具公司由木匠奧勒·基爾克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen)於1932年成立，起初只生產木質玩具。其商標“LEGO”源自於丹麥語“Leg-Godt”，意為玩得開心，巧合的是它在拉丁 語中的意思為“組合在一起”。
樂高第一次極富遠見的舉動在於它敢於將賭注全部壓在塑料積木的未來上，此外，它領悟到樂高必須從生產單個玩 具發展到能夠創造整個遊戲系統。即使在創業初期，它也敢於在未經測試的技術上大膽下注。 1947年，樂高是丹麥首家擁有塑料注射成型機的製造商，當時這種機器的價格相當於樂高全年利潤的12倍多。
在此後十餘年間，奧勒的兒子 哥特佛雷德（Godtfred Kirk Christiansen）經過多次試驗，最終研究出積木的凸起和凹進的結合系統—一塊積木頂部的凸起可以嵌入另一塊積木的側面或底部的孔中。積木雖由毫 無生氣的ABS材料製成，但其緊密性和靈活性卻因積木凸起和小孔間的摩擦力而連接在一起。這一設計於1958年被申請專利，塑料積木時代由此開啟。
哥 特佛雷德曾查閱了200多種木質及塑料產品的資料，並最終確立了樂高的六大原則：限制大小但不限制想像力；消費者買得起；簡單耐用，種類豐富；男女老少皆 宜；玩具中的經典，無需更新；流通渠道暢通。為了聚焦這一點，他停產了占公司產品品類90%的玩具。為了維護體系的完整性，他限制了積木形狀及顏色範圍， 為了確保每個系列互相兼容，在產品開發過程中，每任CEO都會親自審查。
這些看似簡單的顆粒構建了一個龐大的體系，它擁有超過3000種 不同形狀的塑料顆粒，常用顏色達十多種，所能締造出的可能性難以估量。樂高愛好者麥克·道爾（Mike Doyle）在2009年美國房產危機爆發時，用上萬塊樂高積木製作了一棟遭到廢棄的房屋；紐約藝術家內森·薩瓦亞（Nathan Sawaya）用樂高標準顆粒定制三維雕塑以及大型馬賽克畫，其作品包括了梵高的《星夜》、達芬奇的《蒙娜麗莎》等。
樂高的特殊性在於每 塊積木都能相互連結，每一組套裝都是這個宇宙的一部分，由此產生的遊戲體驗就能帶來無限的銷量。套裝和主題可以千變萬化，但零件卻亙古不變。令人稱奇的是 這些顆粒亦能向前兼容。 “墨西哥生產的一塊積木和捷克生產的一塊積木能夠完美地拼砌在一起，1958年生產的積木可以和現在生產的積木拼在一起。”樂高集團高級副總裁兼亞洲生產 部總經理米高·麥克納爾蒂（Michael McNulty）對《環球企業家》說。
樂高積木的仿真性亦倍受稱道。例如星球大戰系列中出現頻次最高的產品“千年隼”，其售價高達500美元，共包含1254塊樂高積木，每個細節均與導演喬治·盧卡斯（George Lucas）《星球大戰》中一模一樣，它因為成為星戰粉絲與樂高粉絲最想擁有的玩具之一。
高 度仿真性背後所蘊含的技術毫不遜色於高科技產品。最直接的體現在於樂高兩塊積木的拼砌縫隙小於0.02毫米，大約相當於人類髮絲的十分之一。在樂高，甚至 有一個專業術語來形容這種拼砌的力量----離合力（Clutch Power）。樂高要求積木扣在一起既不能太鬆也不能太緊，它需確保一個四歲的小孩能把積木扣在一起，同時又能輕易分開。至於數百億件積木如何批量化做到 這一點，至今仍是一個謎。 “也許你可以想想蘋果手機很難復制的原因。雖然手機背後的科技很複雜，但它的操作界面非常簡單。創造類似簡單的產品需要極強的能力。”克努德斯托普驕傲地 說。
標準化生產是確保完美拼砌的關鍵。樂高全球所有的工廠均運用同樣的生產流程，以維持1958年以來積木的相同標準。每塊積木的製造過 程都非常精確，共經歷模塑、上色裝飾及包裝等三個主要生產環節。在每條分揀包裝線上，樂高都會設立六個重量檢測站，以毫克為單位追踪每個顆粒的重量，以此 確保每包積木的數量沒有錯誤。所有積木還需完成口水測試，樂高用類似唾沫的液體對塑料顆粒進行檢測，以確保最終到達孩子手中的積木不會輕易被唾液褪色，且 孩子咬嚼積木也是安全的。
模塑是生產環節中最複雜的。樂高擁有堪稱全球最大的塑膠模塑工廠。當塑膠被注入一組組模具中，構成玩具世界裡的 顆粒要素就初具雛形了。精密製造的關鍵在於模具。樂高每組模具的重量高達150至1500公斤，開模費用亦十分昂貴—平均每組高達25萬歐元。顆粒的種類 數量與成本成反比，種類越多，生產就會越複雜，開模就會帶來更大的損耗。 “我們必須充分用盡已有的顆粒，在設計過程中不要去創造'多餘'的顆粒，以此減少不必要的成本。”樂高集團高級副總裁兼亞洲區負責人馬科·埃琳西克（ Marko Ilincic）對《環球企業家》說。
有關顆粒的篩選工作每年都在進行。樂高平均每年會製造250至280種的新顆粒，同時 也會淘汰一些舊的，最終使其總量維持在3200種左右。 “是否淘汰顆粒主要看它能否被廣泛使用，不是看這個顆粒賣了多少，而是看它是否出現在每個盒子裡。”樂高集團設計總監里科·克羅格（Ricco Krog）說。
為了控製成本，財務部門會與設計部門緊密合作。在模型設計之初，樂高就會了解玩具會包括多少個顆粒，一些複雜的顆粒會比基 礎顆粒的成本高多少。 “生產執行部門、市場以及財務部門的人都會一起討論，看看新顆粒能否被高效地生產出來，財務部門要了解它的生產成本是不是很高，市場部則需要從消費者那裡 了解這個顆粒是否受歡迎。”樂高集團執行副總裁兼首席財務官約翰·古德溫（John Goodwin）對《環球企業家》說。
困境
長 久以來，樂高就是積木玩具的代名詞。它所生產的積木幾乎壟斷了整個建築玩具的市場，然而到了上世紀九十年代，積木王國的童話開始漸失光彩。技術的發展開始 改變遊戲的本質，錄像機、視頻遊戲、有線電視、電腦開始大量湧入孩子們的生活。孩子們的時間開始變得越來越少，無暇顧及那些開放式結局、自我引導式的積木 遊戲。
樂高開始頭痛如何追趕這個日新月異的世界，當產品銷量停滯之時，它開始瘋狂增加產品數量。樂高一度將產品數量擴大3倍，每年平均引 入5個新產品主題，但其銷量卻並未增加。 1998年，樂高有史以來首次出現虧損，虧損額高達4780萬美元。同年，它解雇了將近1000名員工，這也是公司有史以來最大規模的裁員。
最 棘手的挑戰在於樂高自由和創意拼砌的哲學將怎樣在一個電腦遊戲和電視節目佔據統治地方的娛樂環境中重獲競爭力？導致樂高進退兩難的原因並非創新的匱 乏，而是公司沒有能真正盈利的創意。樂高高端產品線非常豐富，但低端產品卻十分匱乏。導致這一問題的根本原因在於管理層的人浮於事。當時樂高擁有多達12 名高級副總裁，分別管理6個市場區域，這些人不善合作，卻好單打獨鬥。內部結構鬆散導致樂高以獨特的方式記錄利潤和開支，管理層因此很難及時了解樂高的庫 存和現金流。樂高曾在美國、德國投入巨資開辦樂高公園，但這些公園卻以每年3億丹麥克朗的速度虧損。
“2000年初，樂高確實遭遇巨大的困難，我們曾跨界諸多龐雜的業務，例如視頻遊戲、樂高樂園、手錶，甚至是服裝。我們一度失掉自己的核心。作為一個組 織，我們也變得越來越複雜。”已在樂高工作19年的馬科·埃琳西克回憶說。在其看來，當時的樂高像是被裝上了過大的創新引擎，它急於在每個領域拓展尋求突 破，但難以翻盤的跡象越來越明顯—2003年樂高銷量暴跌30%，負債約8億美元。一群最忠誠的樂高粉絲曾對其憂心忡忡，甚至寫信到樂高總部：“請你們不 要破產，我們都需要樂高。”
最終樂高創始人的孫子、擔任樂高集團總裁長達25年的基爾克·凱爾·克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)決定讓努德斯托普孤注一擲。 “我們站在一個燃燒的平台上。”克努德斯托普在董事會備忘錄上這樣寫道。儘管飽受打擊，他還是決定在遊戲的終局發揮作用。他花了很多時間研究樂高所有的套 裝。但即使如此，克努德斯托普仍難以理解公司為何如此衰落。
當務之急是找到原因。在從紐約飛往阿姆斯特丹的航班上，克努德斯托普正好坐在 了《回歸核心》一書的作者、貝恩諮詢公司合夥人克里斯·祖克(Chris Zook):的旁邊。祖克警告他稱持續的盈利增長來源於清晰的客戶群以及相對較少的產品—一旦盲目擴張，利潤結果就難免不盡人意。
克努德 斯托普意識到過去十年樂高涉足了太過龐雜的新業務—軟件（遊戲、電影工作室）、學習概念（樂高教育中心）、生活產品（兒童服飾）、女孩玩具（樂高娃娃）、 媒體（書、雜誌、電視）、主題公園、品牌商店等。這些冒險活動均已失敗告終—一份內部調查顯示94%的樂高套裝都不盈利。若想擺脫深淵，樂高就必須找到業 務焦點。 “要找到真正的核心其實是很難的。核心就是那個你獨特的東西，那個區分你和其他事物的東西。”克努德斯托普對《環球企業家》說。
他 常常樂於以披薩作比喻解釋樂高的核心競爭力。 “如果我去做披薩，可能可以在比隆做得非常有競爭力，因為幾萬人的小鎮只有一家披薩店，所以我可以很強大。但去20公里以外的某個鎮，我就不再有什麼競爭 力，因為這裡有另外一個做披薩做得很好的人。”克努德斯托普因此常常告誡自己員工不要去做“披薩”，而要去想核心產品—積木。 “做披薩沒有任何優勢，但做塑料顆粒我們就非常強大。當你專注於自己獨特的核心資產，比如品牌、機器設備、研發，市場地位，生產力自然就上去了，同時你還 能獲得良好的財務回報。因為你能做其他人做不到的東西。”克努德斯托普說。
克努德斯托普最終認為樂高的衰敗根源在於一味追求太多潮流而忽視了安身立命之本。他天天在樂高樂園酒店與各位高管見面，並聽取後者的意見，最終開出的藥方很簡單—回歸製造和銷售積木，喚起兒童的想像力。
在 經歷大裁員之後，三分之一員工被清洗，克努德斯托普關閉了部分辦公室，員工們被迫在逼仄的空間辦公，如此行事的理由在於他想增強員工的緊迫感。克努德斯托 普還賣掉了擁有奢華高管辦公室的樂高總部，取而代之的辦公地點是包裝廠的一棟普通大樓。他拒絕乘坐寶馬7系轎車，僅選用雪鐵龍C5作為代步工具。
為 了修補與渠道商的關係，克努德斯托普開始了全球旅行，拜會各大渠道商。因為如果不服務好零售商，就永遠接觸不到兒童。他開除了那些不願作出改變的經理，明 確指出提高產品銷量對公司的生存至關重要，零售商才是樂高集團業績的終極法官。他還改變了樂高的一些慣例，力求讓員工為結果負責。在業績會議中，他要求各 產品線負責人在白板上貼上各種數據，利用負責人間的彼此壓力來改變管理行為。
樂高CFO傑斯珀·奧弗森(Jesper Ovesen)為公司製定了一個短期可衡量的目標，其中只有一個數據：13.5% 。他被認為是歐洲最足智多謀的財務總監之一，也是克努德斯托普最為倚重的助手，因為“他能在每個人的背後都能看到一個數字”，而克努德斯托普則能“在每個 數字背後都能看到一個人。”
奧弗森創建了一個財務追踪系統，將其命名為CPP（消費產品贏利能力），主要評估單個產品和市場的銷售利潤率。 CPP讓樂高能夠清楚地看到哪裡賺錢，哪裡虧損。為了生存，任何現存或提議的產品必須證明它的銷售利潤率大於或等於13.5%。
這 個數據來自於樂高對競爭對手的贏利情況和對自身期待的分析。當時，大多數玩具都達不到這個標準，所以公司給了部分產品系列一個緩衝，允許它們暫時低於這個 數字，但6%是最低限度。當產品經理們在考慮開發某個產品時，13.5%的數據給了他們一個鮮明的指示。無論設計師們多麼想開發某個玩具，只要它達不到令 人信服的13.5%的預計回報率，它就永遠進入不了市場。這個新標準還傳達到公司的每個人心裡，讓大家明白只能專注於真正產生利潤的創新。
“我們公司的文化就是這樣的，如果有人創造了一個新產品，做過一件他人都沒做過的事，就會被讚嘆並受到關注。人們會認為這一定是有回報的。但是事實並非如 此，我會及時說'不'。”克努德斯托普認為樂高在激勵創新的同時，必須確保正確的方向—在可控的範圍內，並帶來實際的利潤增長。
這一結論 是其翻看過去十年賬單的結果。克努德斯托普發現雖然樂高在1993-2002年間利潤可觀，但其潛在損失亦高達16億美元。當時樂高缺乏健全而及時的財務 系統，因此缺乏對每個產品收益狀況的了解。公司對失敗的總結也淺嚐則止—即便樂高樂園持續虧損，公司甚至仍不知曉其中的原因。
回歸
為 了拯救樂高，二人啟動了一系列復興計劃。奧弗森審視了樂高的每個業務單元，做出分類報告，指出哪些虧損嚴重的產品需要停產，哪些顯示出生命跡象，值得重 建，哪些贏利產品可以擴張。克努德斯托普將這場復興比喻為“救人”。首先是止血確保穩定性，讓公司在失控狀態下重新被控制；第二步是修復公司，並找到其核 心競爭力；第三個階段是令其獲得有機增長。 “首先要減少公司不必要的業務，讓它真正回歸到核心業務，此外，不要太鋪張浪費，令公司冒太大的風險。”克努德斯托普向《環球企業家》回憶說。他首先花了 兩年時間簡化公司業務，並清理虧損，將樂高樂園70%的資產打包出售，同時公司減少商務活動，削減開支。
克努德斯托普擅長從復雜的數據中 找出關鍵，這得益於他良好的學術背景以及在麥肯錫的諮詢經驗。克努德斯托普擁有奧胡斯大學及美國麻省理工學院博士學位，這些經歷令其兼具企業家的魄力及學 者的嚴謹氣質。例如當被問及樂高如何觀察研究孩子的行為時，他都會在紙上勾勒了一些線條，用非常學術的名詞—三角劃分法來分析解釋這套研究方法。 “數據採集分析一直都很重要，尤其擔任CEO或是在麥肯錫這樣的公司工作，你總是面對海量的數據，但是時間又不夠，如何在有限的時間裡挑出數據重點，這很 重要。 ”克努德斯托普說。
他開始做減法。克努德斯托普發現在1997至2004年間，由於失去創新方向，樂高產品目錄上的零件數目暴 增。顏色也由最初六種增加到50多種，而零件數目更是高達一萬多種。那些僅僅出現在一個套裝裡的特殊零件成本十分高昂。克努德斯托普大刀闊斧地砍掉了那些 不必要的零件，超過50%的零件被捨棄。
重中之重是功能聚焦。 “樂高玩具體系應該圍繞這些構成一種親密感和社群意識，從而產生重複銷量。”克努德斯托普說。這是他從一位零售商那裡聽來的建議，雖然簡單卻令其醍醐灌 頂。正如哥特弗雷德在多年前定下的原則：樂高的遊戲體驗並非建立在產品之上，而是基於積木和建築體系。
接下來的工作是尋找樂高的核心產 品。一些明星產品被復活。樂高得寶系列（LEGO DUPLO）是針對學齡前兒童專門開發的產品，由於顆粒體積較大，方便兒童拼砌，曾受到熱烈追捧。然而此前該系列卻遭到拋棄。克努德斯托普上任後，復興了 該產品線，並將其作為核心產品推出。城市系列則是其另一大核心產品。 “城市系列是十年前就有的產物，但是近十年我們才讓它重回軌道，真正專注於核心顆粒。這是過去十年最大的變化。”專注於城市系列的設計師克羅格對《環球企 業家》說。 “十年前，我們做了很多嘗試，去擴展產品系列，甚至建造了一個全新的拼砌系統。我們花很長時間買了這個教訓，明白自己要專注的產品核心，因為積木才是激發 孩子創造力的最佳方式。”
在聚焦核心的過程中，一個重要的數字紅線13.5%的銷售利潤率被屢屢提及。這個數字被印在公司戰略室的白板上，任何已經存在的產品或新開發的生產系列都必須證明其銷售利潤率大於或等於13.5%，否則它們就會像樂高探索、傑克·斯通等系列那樣被驅逐出量產名單。
樂 高重塑了設計實驗室的權威，它由經驗最豐富的設計師構成，最重要的功能是限制公司產品名錄上的顏色種類和樂高元素數量，尤其是那些獨一無二的元素。例如奪 寶奇兵系列中的鞭子只用於某個特定套裝的元素。此前樂高設計師曾公然忽略實驗室的存在，他們設想出大量新零件的模型—各式各樣的手臂、船隻、艙門等，顏色 也從淺綠色到銀色不一而足。設計師甚至將自己的形象賦予到模型中，在人仔中塑造自己的臉色。這最終導致樂高的產品失控，其顏色由最初六種顏色增加到50多 種。隨著零部件及顏色的增加，樂高的供應及生產成本也大幅攀升。
通常標準樂高零件的模具成本是5至8萬美元，在使用期限內可以製作約 600億塊積木，分攤到每塊成本幾乎為零。但如果設計師設計一個特殊零件，樂高只能生產5萬個，那麼每個零件的塑模成本就高達1美元。如果一個套裝使用幾 個特殊零件，就可能花掉整個套裝的利潤。設計實驗室開始審查樂高超過1.4萬個零件，結果發現90%的新元素只使用了一次，其中50%冗餘零件被捨棄。以 廚師人仔為例，其數量由6個減至1個。
研發小組亦開始引入FMC（完全生產成本值）的管理工具。採購原材料、製造積木、產品分類包裝甚至 塑料注射模具機器折舊費均被計算在內。 FMC框架讓設計師能夠按捺住創造特殊零件的衝動，轉而利用通用零件。結果，70%的樂高套裝零件由標准通用積木構成。克努德斯托普也開始追踪公司的供應 鏈，並評估產品的質量和銷售表現。他還改進了KPI管理，確保它們為幫助回歸利潤而努力。一些高管的基本KPI就是削減樂高元素的數目。
拯救計劃漸有起色，在兩年內，它節約了6億美元成本。截止2005年底，樂高由過去一年16億丹麥克朗的虧損逆轉至7.02億丹麥克朗的稅前利潤，這一年其銷量增加了20%。
“領導者總是需要採取主動，主動去改善，去表達不滿，去破壞瓦解，並且敢於說'不'。因為如果我們總是守在現有的狀態下，就不會產生什麼影響力。領導者的工作就是要去挑戰組織，去創造改變，去破壞，再找到新方向。”克努德斯托普說。
克努德斯托還聚焦對孩子的研究。他深信如果產品開發者不能深入了解孩子的內心，樂高就無法獲益。在其看來，孩子們所觀察到的真實世界就是想像力的源泉，而樂高積木就是要能夠表現出這種仿真性。
基 於孩子的想像力和真實世界所創造的城市系列曾令樂高產品經久不衰，警察局與消防隊主題是其中的佼佼者。在過去的十五年間，樂高總是不斷更新此類產品系列。 例如2013年新發布的海岸警衛隊系列就是基於廣泛的市場調查生成的結果。在一套玩具中噴塗什麼顏色，外觀如何呈現，使用什麼樣的工具，都是樂高設計師經 過實地考察，並詢問孩子們的意見最終設計而成。
樂高還將目光投向成人市場。儘管這一市場只佔總市場份額的5%，但這些人的平均消費卻是有孩子家庭消費的20倍。樂高成年粉絲經常結伴聚會，一個用樂高複制的芝加哥希爾斯大廈模型一度吸引了超過2.5萬名兒童及其家長的注意。
如 今來自全球24個不同國家的180名樂高設計師平均每年會為樂高創造200個新品，其每年售出的產品中60%都是新品。但令樂高苦惱的是一度高居不下的設 計淘汰率——這不僅打擊了設計師，還降低了研發的投資回報率。設計師通常需要三年時間才能開發一個概念，並將其推向市場。為了增加玩具概念的成功率，樂高 改進了產品開發流程。新的開發流程共分四個階段：徵集概念，選擇進一步的開發概念，測試推薦產品的商業計劃，分配資源，最終確定推向市場的玩具設計和營銷 概念。經此一役，產品開發時間降至18個月。
新開發程序的核心是了解孩子們的感受。每個階段測試專家都會與孩子見面，觀察他們的互動情 況，然後尋找能與孩子共鳴的主題。如果這一概念得不到孩子們的首肯，它即遭淘汰。開發人員不會詢問孩子們想要什麼，而讓孩子們看他們想看的東西。比如 太空主題的插圖，然後收集孩子們的反應。如果這一主題不能啟發孩子，或者孩子們玩了一會就厭倦了，那就說明該主題不成功。
樂高設計師為此 會去一些與眾不同的地方。為了創造太空系列，設計師拜訪了美國國家航空航天局（NASA），還參觀了2020年才會登月的月球車。為了了解消防車的構造， 造出細節逼真的消防車，設計師們甚至會跟隨消防隊體驗了一整天消防員的生活。 “我們提著工具箱跑遍了世界，拿著模型展示給兒童，問他們的想法。因為他們才是玩具國度裡的專家。”克羅格說。
樂高從中獲益頗豐。在探索 系列中有一列火車。在測試過程中，一位孩子認為沒有必要為火車掉頭額外增加齒輪結構。如果孩子們想讓火車掉頭，只要拿起來轉一下即可。這一發現為火車節約 了一半成本。在克羅格看來，新警車的外觀是怎樣的？做成藍色還是綠色？誰能回答這些問題？答案是全世界的兒童。最新的城市警察系列便是參考了一名上海七歲 小男孩的想法而改進的。 “警察局已經很棒了，可是為什麼小偷沒有機會逃跑呢？為什麼他們不能像警察那樣擁有交通工具。如果小偷也有一輛逃生車就更棒了。”這名孩子建議說。這讓克 羅格等設計師重新思考，並設計出新的警察局—設計師甚至為小偷設計了一輛逃生車，而且該車還能通往監獄的房頂。
在樂高的歷史上有一套 十分成功的明星玩具系列，它不僅幫助樂高成功攻占美國市場，還開啟了樂高的授權產品之路。它便是樂高與盧卡斯影業聯合推出的星球大戰系列。樂高曾成功借助 電影《星球大戰前傳1》上映所帶來的轟動效應，將其打造成暢銷產品，星戰系列銷量曾超過樂高總銷量的六分之一。但根據授權協議，該系列很大一部分利潤要歸 盧卡斯影業所有。為了不過分依賴這些授權產品，樂高決定自主創造一些故事主題。為了探索前路，樂高對包括星戰在內的三個最成功的產品進行了歸納總結，發現 其共性在於豐富的故事線、有趣的人物、有影響力的授權。
“隨著我們對孩子群體的逐漸了解，我們意識到自身其實是有能力獨立自主開發一個自身的知識產權系列（IP）。”馬科·埃琳西克對《環球企業家》說。近幾年 樂高推出的幻影忍者及氣功傳奇均屬於該類別，配合樂高積木玩具的不僅有動畫片，同時還有視頻遊戲、在線網絡遊戲以及手機客戶端應用程序。為了獲取靈感，忍 者團隊就花了一周時間去日本考察，並參觀位於東京北部三個小時車程的鐮刀忍者博物館。
為了創造出新的玩樂體驗，樂高設立了一個名為“未來 實驗室”特殊部門。該部門負責蒐集玩具市場最前沿的訊息，了解孩子們的想法，最終創造出新的故事主題。未來實驗室非常神秘，在樂高上海的辦公室內，其工作 地點位於在辦公室後側的一塊封閉空間，沒有授權旁人無法進入。 “我們會創造一些概念，這些都屬於非常前端的開發階段。比如現在做的項目可能要到2016年才會正式推出玩具系列。”樂高中國實驗室創新總監鄺永隆對《環 球企業家》說。 “我們主要為5至9歲的孩子創造新故事。因為這個年紀的孩子會慢慢成長，脫離諸如城市、城堡等經典系列。他們會對動作打鬥、幻想空間裡的事物有更多的嚮 往，我們便會為他們創造這樣的虛擬故事與空間。”
設計完成的故事與玩具模型均需要經過孩子們的測試。最初孩子們看到是一些視覺板，板子上 繪製了不同的打斗場景、交通工具以及現場環境。 “我們有很多各式各樣的視覺板，它們構成了不同的故事，我們想要測試的是哪些是孩子們更容易理解的，那些是更能令其感到興奮的。”鄺永隆說。測試完成後， 樂高拼砌師會把模型拼好，展示給孩子。孩子們將會投票選擇，設計師會依照票數排序，選出孩子們最喜歡的一組玩具。如此行事的理由正如樂高市場產品部副總裁 馬斯·尼佩爾(Mads Nipper)所說：“兒童和醉漢是地球上僅剩的誠實人。兒童絕對不會買不好玩的玩具。”
2012年推出的樂高好朋友系列和2013年推出的氣功傳奇系列很好地詮釋了樂高近來的創新思路。氣功傳奇講述了八個動物部落之間的故事，它融合了角色扮 演和競技遊戲的特點，孩子們可以通過對抗、交流從而實現玩具的社交功能。 “以前大家可能覺得玩樂高就是自己玩，而我們會去研究新的玩法，比如讓孩子們互相玩的互動玩法。”樂高中國區總經理陳宜智對《環球企業家》說。
好 朋友系列則是樂高為女孩量身定做的產品系列。在玩具世界裡，女孩市場曾被長期忽略，例如在中國，孩之寶的產品中70%都是針對男孩市場。在好朋友系列之 前，樂高歷史上曾出現過類似的定制系列，比如SCALA—一個針對女孩的可組裝珠寶的產品系列，不過它失敗了。 “好朋友系列事實上我們也嘗試了七次，前六次我們都失敗了，最後一次我們才成功。”樂高中國市場部總監林伯恩（Bernd Larsen Linde）對《環球企業家》說。
在反複測試中，林伯恩最終發現女孩們情有獨鍾的拼砌體驗—就像男孩喜歡城市系列裡的警察和消防員，女孩則會關註一些精美的細節，她們更喜歡友情這樣細膩的故事情節。樂高的設計師為好朋友系列裡建築設計了與眾不同的顏色，它們以柔和粉嫩為顏色基調，人仔也會更加漂亮俏皮。
除 此之外，樂高還利用群體智慧創造全新產品。它邀請開發能力極強的超級用戶組成頭腦風暴陪審團，構思未來玩具創意。後者對樂高的最大貢獻在於毫不留情的批 判。陪審團曾大幅改進樂高機器人（Mindstorms NXT），它是樂高集團所製造的可編程即可組合機器人玩具。頭腦風暴陪審團曾其貢獻了數十個傳感器、檢修軟件和硬件的好點子。他們還說服樂高配置無線模 塊，以便讓NXT積木能夠連接藍牙設備。
為了掘金高端成人玩具市場，樂高還與著名建造師合作，推出建築大師系列產品。例如斯洛文尼亞建築師洛克-科貝設計了大本鐘套裝，德國設計師邁克爾-赫普則創造了薩瓦別墅系列。
為 了拓展樂高未來的疆界，克努德斯托普還額外設立了概念實驗室。他為之設定了“為公司貢獻10%利潤”的銷售目標。接下來的問題是什麼樣的產品能帶領樂高走 向未來，克努德斯托普的答案是“明顯是樂高，卻前所未有的產品”。概念實驗室開啟了樂高通向未來的道路。它與丹麥ReD諮詢公司開始用人類學方法研究消費 者生活習慣。設計師與ReD人類學家一同進行家訪，詳細記錄樂高遊戲在現實世界中的動態。
新大陸
樂高還通過拓展新興市場的方式實現持續增長。 2013年，樂高在華銷售額增長超過50%，這更加堅定了克努德斯托普拓展中國市場的決心。他把業務分成三個區域，美洲市場，然後是歐洲、中東和非洲，其次就是亞洲。
不 過，相比於德國、美國等成熟市場，樂高在華知名度相差甚遠。中國的玩具市場仍比較初級，經過20年的發展，消費者的品牌意識才開始逐漸增強。 “在歐洲，父母從小就玩樂高，本身就對樂高非常了解，也很支持樂高。而中國市場則不是這樣，我們並沒有這樣的文化傳統和品牌認知度。”林伯恩說。
這 一局面正待改觀。 “現在中國家長在挑選玩具時已經越來越有品牌導向性。”陳宜智說。除了品牌意識，消費者對於玩具的品質和必要性也開始認識深刻。 “中國很多80後父母聽說或是玩過樂高，只不過認知沒那麼深刻，這已經有些類似歐美的傳承。”樂高在華總代理商、智樂有限公司市場部經理曹琳說。 “以前家長認為玩具對於孩子並非必需品。提到玩具，家長可能首先想到的還是'益智'這樣的初級概念，但現在的家長會認為玩具除了具有教育意義，它還是陪伴 孩子成長的一個元素。 ”
二十年前，樂高入華時就曾將宣傳側重點放在教育方面。當時玩具品牌匱乏，家長通常希望玩具能夠幫助孩子開發智 力。這種定位迎合了中國家長的心理，並填補這一市場的空白。如今其市場策略不僅切中教育，還會關注孩子的興趣點，甚至去製造潮流。 “玩具市場現在發展到另外一個層面，不僅要重視教育意義，還要能抓住孩子們的心，讓孩子覺得有趣。”曹琳說。
為了迎合亞洲市場對教育 的重視，樂高在亞洲開設了活動中心。 “活動中心只有幾個亞洲國家有，因為在西歐和美國根本沒有周末興趣班的市場。但在中國，家長只有一個孩子，因而會非常重視教育。”樂高教育中國區總經理陳 誌慶解釋說。很多中國家長認為樂高是一個寓教於樂的工具，它總能用一種有趣的方式去傳授傳統的教學概念，例如齒輪的物理原理，玩過樂高的孩子能很快通過拼 砌就能了解到是什麼，而不用死記硬背。
目前，樂高在中國已擁有80家活動中心。除了為3至16歲的孩子提供不同階段的學習課程之外，它還 兼具銷售功能。 “仔細分析後，你會發現樂高活動中心的受眾與玩具的受眾是重疊的。”陳誌慶說。作為一款寓教於樂的產品，樂高的銷售需要打通玩與學。在上海，八佰伴商場已 實現專賣店與活動中心的會員共享。顧客購買樂高玩具達到一定金額可以去活動中心上試聽課，而購買課程的會員可以拿著代金券去購買玩具。
但 想複製上海的成功卻並不容易。中國的玩具市場已在20年間有了長足進步，但其發展依舊很不均衡，一二線與三四線城市間的渠道差異十分明顯。樂高深知其中的 複雜性，即便在正式進入入華之後，它依然沒有放棄與智樂的合作關係。除了玩具反斗城、亞馬遜這樣的全球重點客戶仍由其獨立維護之外，其他百貨、專賣店等渠 道均由智樂負責拓展。在樂高看來，與智樂合作頗為明智。後者的分銷渠道已覆蓋到全國100多個城市，拓展及運營能力都十分出眾。而樂高認為自己仍對具有中 國特色的聯營式百貨知之甚少，外包則有利於揚長避短。
兩年前，樂高與智樂開始在渠道內加大體驗元素。玩具反斗城和百貨商場均設置了樂高體 驗區，孩子們可以圍著桌子拼砌樂高積木。在樂高海外店鋪，樂高的陳列還會融入諸多科技元素，例如顧客拿著盒子掃描，就能直接在屏幕上感應出打鬥的3D效果 畫面。 “我們有計劃把這些多元的體驗都逐步帶入中國。”陳宜智說。
粉絲
樂高在中 國的發展仰仗於正在培養的一批核心粉絲和意見領袖。在總部，克努德斯托普會經常參加樂高的“積木盛宴”，其對話者通常多達500人，時間長達3個小時，討 論諸如創新、成本等此類話題。與成年粉絲的交流意見曾使其獲得了源源不斷的經營靈感。在中國，樂高粉絲通常會聚集在一個名為樂樂鎮的論壇上交流產品信息和 拼砌經驗，其中不乏民間高手。這些人被稱之為MOC（My Own Creation），他們能憑藉積攢的樂高顆粒自由創作。
一位名為沈 天成的年輕人就是其中的佼佼者。作為一名樂高拼砌師，沈今年只有22歲，類似的樂高拼砌師在全球大約只有一百人，在中國他是唯一的一個。沈的主要工作 是參與各類活動，通過拼搭模型宣傳樂高品牌。迄今為止，他拼過最難的作品有兩個，每個各耗時一個月。一個是1：1大小的BMWi8概念車的車模，它被放在 寶馬中國首家5S店裡。只要有一個細微的零件搞錯，整車模型就無法完成。拼砌這輛車時，前20%的工作足足花費了沈天成50%的時間。另一個作品則是 3.5米高的天貓。天貓造型頭大身小，支撐起來十分困難，這些都給沈的拼砌工作帶來不小的麻煩。
沈天成兩歲就開始玩樂高人仔，並沉浸其 中。五歲時，他第二次玩整套樂高模型時，就能拋開圖紙，開始了MOC之路。沈習慣把所有的樂高顆粒倒在一個大桶中，每個大桶可容納四五千顆顆粒，玩的時 候，沈就將其全部倒出。 “這些顆粒一直跟著我，腦子裡就像有個零件庫一樣，我知道有什麼形狀和顏色的顆粒。”當找不到某種顆粒時，沈就會用別的方法代替，進而創造出一些新拼法。
沈天成兒時就對樂高十分痴迷，他總會趴在樂高的櫃檯邊，一直看樂高，常常可以看一個下午。 “我會看很多產品細節，研究零件用法。看零件我們稱之為'看肉'，我就看哪塊'肉'多。”沈天成對《環球企業家》說。他認為玩樂高和學語言特別像。重點不 在於擁有多少顆粒，而在於如何運用好現有的顆粒。他最近的得意之作是一個非洲鼓，由於採用不同的顆粒，它甚至能敲出不同的聲響。
除了力推 拼砌師，樂高還希望用更猛烈的方式推廣。如果搭乘近期的國際航班，你會發現《樂高大電影》正佔據各大航空公司的座椅屏幕。這是一部3D兒童動畫片，片中所 有形像都由樂高塑料方塊及樂高人仔構成，電影角色也會出現在電視卡通頻道以及遊戲中，你甚至能在全球6座樂高主題樂園及11座樂高探險中心找到它們的身 影。這部製作成本僅7000萬美元的電影在美國上映不到兩週就創造了1.4億美元的票房。這一次樂高找到了秘訣—它並沒有像十年前那樣，因拓展新疆界而蒙 受損失。這些千變萬化的故事均取材於那些簡單顆粒，但樂高能夠通過對電影、遊戲等媒介形式進行整合，進行再創造和傳播。
有節制地點燃樂高 的產品引擎對於克努德斯托普來說並非易事。十年前，做出改變對他來說相對簡單，因為所有的人都知道樂高身處困境，他們需要一個破局者說出真相並發動變革。 “這對我來說相對容易，因為那時我完全是個新人，而且非常年輕，沒什麼好失去的。”克努德斯托普說。
但現在樂高的情況早已不同。 “我擁有了很多東西，會擔心失去。我都成功了十年，人們會勸我不要做出改變，因為公司運行得很好。但我知道這不是事實，我還是需要做出改變。要尋求改變，而不是迫不得已才變。那樣一切都太晚了。”克努德斯托普對《環球企業家》說。
@Source: 環球企業家
身處Play Station與iPad的夾擊之下，依靠近乎簡單與純粹的力量，它在過去十年間收入翻了四倍。樂高集團首席執行官Jorgen Vig Knudstorp向本刊獨家講述隱藏在口水、塑膠顆粒、離合力背後的故事，以及他如何抓住孩子與拉里·佩奇的心
當時樂高正以每天虧損50萬美元的驚人速度隕落，僅僅是2003年第三季度，銷量就同比下跌了近8億美元。一些折扣店的樂高存貨激增40%，超過庫存紅線的2倍。它已沒有健康的財務、可控的負債、有競爭力的核心業務以及可贏利的產品線。
若克努德斯托普無法找到救贖之路，樂高將被拆分並出售。這多少令人唏噓。它熬過了大蕭條，經受住了第二次世界大戰，就連這群世界上口味最善變的消費者—孩子也沒有將其打垮。
在座的聽眾很多人懷疑克努德斯托普並非最佳CEO人選。直到晚餐結束，才有一名高管電話祝賀他。樂高能否保持獨立完整性?這名34歲的CEO能否保住自己的飯碗？一切都是未知數。
十 年後，克努德斯托普卻終於證明了自己。在其治下，樂高正在突破玩具的界限，變得無所不能。在過去十年間，其收入翻了四倍，2013年銷售總額達到 253.82億丹麥克朗，成為排名僅次於美泰的全球第二大玩俱生產商。除了已被鞏固的歐美市場，樂高正加速佔領亞洲市場，除了在上海設立區域總部辦公室， 樂高還在距離上海120公里之外的嘉興投建新工廠。
新工廠的奠基當日正逢丹麥女王瑪格麗特二世（Hendes Majest t Dronning Margrethe II）訪問中國。在臨時搭建的場地上，克努德斯托普陪伴瑪格麗特二世穿過長長的樂高歷史長廊進入會場，驕傲地宣布嘉興工廠破土動工。
這 座可容納1500人的工廠計劃於2017年建成投產，完工時能夠滿足70%至80%的亞洲市場需求。 “樂高的產品在中國市場銷售持續火爆，以往歐洲及墨西哥工廠的交貨時間約為八到十週，嘉興工廠則可將交貨週期縮短到一周。亞洲市場已經足夠支撐如此規模的 大型工廠。 ”克努德斯托普對《環球企業家》說。
傳統
人人都愛樂高。單是2013年，它就生產製造了550億個玩具組件，將其連接起來可以通達月球。在全球範圍內，擁有樂高玩具的人已經超過三億，平均每人擁有49塊樂高積木。除蘋果之外，幾乎還沒有那個品牌如樂高那樣催生出類似拜物教式的忠誠。
Flash之父喬納森·蓋伊(Jonathan Gay)認為正是樂高幫助其發明了FLASH動畫，進而點亮了互聯網。谷歌創始人拉里·佩奇(Larry Page)也曾用樂高積木製作出一台全功能噴墨打印機，時至今日，谷歌招聘經理們在門薩（頂級智商）級別的招聘測試中仍會用到樂高。 BBC主持人詹姆斯·梅（James Ma）則讚歎稱樂高積木中蘊含著“幾何、數學與真理”。
更令人吃驚的是它並不復雜。理論上它竟然只 生產一種產品—積木。它棱角分明，看上去就像一塊糖果，矩形方塊上的8個凸起和下面的3個小孔則暗示了它的千變萬化。六塊2*4規格的樂高積木能夠產生超 過9.15億種拼砌組合。你可以用15.2萬塊積木製作出一部勞斯萊斯航空發動機，或者用25萬塊積木活靈活現重現2012年倫敦奧運會盛況，或者以 330萬塊積木製造一棟實物大小帶有浴室的兩層樓房。上述這些都有人實現了。
樂高的總部所在地是丹麥比隆，它位於日德蘭半島平坦的農田之 間。這家玩具公司由木匠奧勒·基爾克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen)於1932年成立，起初只生產木質玩具。其商標“LEGO”源自於丹麥語“Leg-Godt”，意為玩得開心，巧合的是它在拉丁 語中的意思為“組合在一起”。
樂高第一次極富遠見的舉動在於它敢於將賭注全部壓在塑料積木的未來上，此外，它領悟到樂高必須從生產單個玩 具發展到能夠創造整個遊戲系統。即使在創業初期，它也敢於在未經測試的技術上大膽下注。 1947年，樂高是丹麥首家擁有塑料注射成型機的製造商，當時這種機器的價格相當於樂高全年利潤的12倍多。
在此後十餘年間，奧勒的兒子 哥特佛雷德（Godtfred Kirk Christiansen）經過多次試驗，最終研究出積木的凸起和凹進的結合系統—一塊積木頂部的凸起可以嵌入另一塊積木的側面或底部的孔中。積木雖由毫 無生氣的ABS材料製成，但其緊密性和靈活性卻因積木凸起和小孔間的摩擦力而連接在一起。這一設計於1958年被申請專利，塑料積木時代由此開啟。
哥 特佛雷德曾查閱了200多種木質及塑料產品的資料，並最終確立了樂高的六大原則：限制大小但不限制想像力；消費者買得起；簡單耐用，種類豐富；男女老少皆 宜；玩具中的經典，無需更新；流通渠道暢通。為了聚焦這一點，他停產了占公司產品品類90%的玩具。為了維護體系的完整性，他限制了積木形狀及顏色範圍， 為了確保每個系列互相兼容，在產品開發過程中，每任CEO都會親自審查。
這些看似簡單的顆粒構建了一個龐大的體系，它擁有超過3000種 不同形狀的塑料顆粒，常用顏色達十多種，所能締造出的可能性難以估量。樂高愛好者麥克·道爾（Mike Doyle）在2009年美國房產危機爆發時，用上萬塊樂高積木製作了一棟遭到廢棄的房屋；紐約藝術家內森·薩瓦亞（Nathan Sawaya）用樂高標準顆粒定制三維雕塑以及大型馬賽克畫，其作品包括了梵高的《星夜》、達芬奇的《蒙娜麗莎》等。
樂高的特殊性在於每 塊積木都能相互連結，每一組套裝都是這個宇宙的一部分，由此產生的遊戲體驗就能帶來無限的銷量。套裝和主題可以千變萬化，但零件卻亙古不變。令人稱奇的是 這些顆粒亦能向前兼容。 “墨西哥生產的一塊積木和捷克生產的一塊積木能夠完美地拼砌在一起，1958年生產的積木可以和現在生產的積木拼在一起。”樂高集團高級副總裁兼亞洲生產 部總經理米高·麥克納爾蒂（Michael McNulty）對《環球企業家》說。
樂高積木的仿真性亦倍受稱道。例如星球大戰系列中出現頻次最高的產品“千年隼”，其售價高達500美元，共包含1254塊樂高積木，每個細節均與導演喬治·盧卡斯（George Lucas）《星球大戰》中一模一樣，它因為成為星戰粉絲與樂高粉絲最想擁有的玩具之一。
高 度仿真性背後所蘊含的技術毫不遜色於高科技產品。最直接的體現在於樂高兩塊積木的拼砌縫隙小於0.02毫米，大約相當於人類髮絲的十分之一。在樂高，甚至 有一個專業術語來形容這種拼砌的力量----離合力（Clutch Power）。樂高要求積木扣在一起既不能太鬆也不能太緊，它需確保一個四歲的小孩能把積木扣在一起，同時又能輕易分開。至於數百億件積木如何批量化做到 這一點，至今仍是一個謎。 “也許你可以想想蘋果手機很難復制的原因。雖然手機背後的科技很複雜，但它的操作界面非常簡單。創造類似簡單的產品需要極強的能力。”克努德斯托普驕傲地 說。
標準化生產是確保完美拼砌的關鍵。樂高全球所有的工廠均運用同樣的生產流程，以維持1958年以來積木的相同標準。每塊積木的製造過 程都非常精確，共經歷模塑、上色裝飾及包裝等三個主要生產環節。在每條分揀包裝線上，樂高都會設立六個重量檢測站，以毫克為單位追踪每個顆粒的重量，以此 確保每包積木的數量沒有錯誤。所有積木還需完成口水測試，樂高用類似唾沫的液體對塑料顆粒進行檢測，以確保最終到達孩子手中的積木不會輕易被唾液褪色，且 孩子咬嚼積木也是安全的。
模塑是生產環節中最複雜的。樂高擁有堪稱全球最大的塑膠模塑工廠。當塑膠被注入一組組模具中，構成玩具世界裡的 顆粒要素就初具雛形了。精密製造的關鍵在於模具。樂高每組模具的重量高達150至1500公斤，開模費用亦十分昂貴—平均每組高達25萬歐元。顆粒的種類 數量與成本成反比，種類越多，生產就會越複雜，開模就會帶來更大的損耗。 “我們必須充分用盡已有的顆粒，在設計過程中不要去創造'多餘'的顆粒，以此減少不必要的成本。”樂高集團高級副總裁兼亞洲區負責人馬科·埃琳西克（ Marko Ilincic）對《環球企業家》說。
有關顆粒的篩選工作每年都在進行。樂高平均每年會製造250至280種的新顆粒，同時 也會淘汰一些舊的，最終使其總量維持在3200種左右。 “是否淘汰顆粒主要看它能否被廣泛使用，不是看這個顆粒賣了多少，而是看它是否出現在每個盒子裡。”樂高集團設計總監里科·克羅格（Ricco Krog）說。
為了控製成本，財務部門會與設計部門緊密合作。在模型設計之初，樂高就會了解玩具會包括多少個顆粒，一些複雜的顆粒會比基 礎顆粒的成本高多少。 “生產執行部門、市場以及財務部門的人都會一起討論，看看新顆粒能否被高效地生產出來，財務部門要了解它的生產成本是不是很高，市場部則需要從消費者那裡 了解這個顆粒是否受歡迎。”樂高集團執行副總裁兼首席財務官約翰·古德溫（John Goodwin）對《環球企業家》說。
困境
長 久以來，樂高就是積木玩具的代名詞。它所生產的積木幾乎壟斷了整個建築玩具的市場，然而到了上世紀九十年代，積木王國的童話開始漸失光彩。技術的發展開始 改變遊戲的本質，錄像機、視頻遊戲、有線電視、電腦開始大量湧入孩子們的生活。孩子們的時間開始變得越來越少，無暇顧及那些開放式結局、自我引導式的積木 遊戲。
樂高開始頭痛如何追趕這個日新月異的世界，當產品銷量停滯之時，它開始瘋狂增加產品數量。樂高一度將產品數量擴大3倍，每年平均引 入5個新產品主題，但其銷量卻並未增加。 1998年，樂高有史以來首次出現虧損，虧損額高達4780萬美元。同年，它解雇了將近1000名員工，這也是公司有史以來最大規模的裁員。
最 棘手的挑戰在於樂高自由和創意拼砌的哲學將怎樣在一個電腦遊戲和電視節目佔據統治地方的娛樂環境中重獲競爭力？導致樂高進退兩難的原因並非創新的匱 乏，而是公司沒有能真正盈利的創意。樂高高端產品線非常豐富，但低端產品卻十分匱乏。導致這一問題的根本原因在於管理層的人浮於事。當時樂高擁有多達12 名高級副總裁，分別管理6個市場區域，這些人不善合作，卻好單打獨鬥。內部結構鬆散導致樂高以獨特的方式記錄利潤和開支，管理層因此很難及時了解樂高的庫 存和現金流。樂高曾在美國、德國投入巨資開辦樂高公園，但這些公園卻以每年3億丹麥克朗的速度虧損。
“2000年初，樂高確實遭遇巨大的困難，我們曾跨界諸多龐雜的業務，例如視頻遊戲、樂高樂園、手錶，甚至是服裝。我們一度失掉自己的核心。作為一個組 織，我們也變得越來越複雜。”已在樂高工作19年的馬科·埃琳西克回憶說。在其看來，當時的樂高像是被裝上了過大的創新引擎，它急於在每個領域拓展尋求突 破，但難以翻盤的跡象越來越明顯—2003年樂高銷量暴跌30%，負債約8億美元。一群最忠誠的樂高粉絲曾對其憂心忡忡，甚至寫信到樂高總部：“請你們不 要破產，我們都需要樂高。”
最終樂高創始人的孫子、擔任樂高集團總裁長達25年的基爾克·凱爾·克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)決定讓努德斯托普孤注一擲。 “我們站在一個燃燒的平台上。”克努德斯托普在董事會備忘錄上這樣寫道。儘管飽受打擊，他還是決定在遊戲的終局發揮作用。他花了很多時間研究樂高所有的套 裝。但即使如此，克努德斯托普仍難以理解公司為何如此衰落。
當務之急是找到原因。在從紐約飛往阿姆斯特丹的航班上，克努德斯托普正好坐在 了《回歸核心》一書的作者、貝恩諮詢公司合夥人克里斯·祖克(Chris Zook):的旁邊。祖克警告他稱持續的盈利增長來源於清晰的客戶群以及相對較少的產品—一旦盲目擴張，利潤結果就難免不盡人意。
克努德 斯托普意識到過去十年樂高涉足了太過龐雜的新業務—軟件（遊戲、電影工作室）、學習概念（樂高教育中心）、生活產品（兒童服飾）、女孩玩具（樂高娃娃）、 媒體（書、雜誌、電視）、主題公園、品牌商店等。這些冒險活動均已失敗告終—一份內部調查顯示94%的樂高套裝都不盈利。若想擺脫深淵，樂高就必須找到業 務焦點。 “要找到真正的核心其實是很難的。核心就是那個你獨特的東西，那個區分你和其他事物的東西。”克努德斯托普對《環球企業家》說。
他 常常樂於以披薩作比喻解釋樂高的核心競爭力。 “如果我去做披薩，可能可以在比隆做得非常有競爭力，因為幾萬人的小鎮只有一家披薩店，所以我可以很強大。但去20公里以外的某個鎮，我就不再有什麼競爭 力，因為這裡有另外一個做披薩做得很好的人。”克努德斯托普因此常常告誡自己員工不要去做“披薩”，而要去想核心產品—積木。 “做披薩沒有任何優勢，但做塑料顆粒我們就非常強大。當你專注於自己獨特的核心資產，比如品牌、機器設備、研發，市場地位，生產力自然就上去了，同時你還 能獲得良好的財務回報。因為你能做其他人做不到的東西。”克努德斯托普說。
克努德斯托普最終認為樂高的衰敗根源在於一味追求太多潮流而忽視了安身立命之本。他天天在樂高樂園酒店與各位高管見面，並聽取後者的意見，最終開出的藥方很簡單—回歸製造和銷售積木，喚起兒童的想像力。
在 經歷大裁員之後，三分之一員工被清洗，克努德斯托普關閉了部分辦公室，員工們被迫在逼仄的空間辦公，如此行事的理由在於他想增強員工的緊迫感。克努德斯托 普還賣掉了擁有奢華高管辦公室的樂高總部，取而代之的辦公地點是包裝廠的一棟普通大樓。他拒絕乘坐寶馬7系轎車，僅選用雪鐵龍C5作為代步工具。
為 了修補與渠道商的關係，克努德斯托普開始了全球旅行，拜會各大渠道商。因為如果不服務好零售商，就永遠接觸不到兒童。他開除了那些不願作出改變的經理，明 確指出提高產品銷量對公司的生存至關重要，零售商才是樂高集團業績的終極法官。他還改變了樂高的一些慣例，力求讓員工為結果負責。在業績會議中，他要求各 產品線負責人在白板上貼上各種數據，利用負責人間的彼此壓力來改變管理行為。
樂高CFO傑斯珀·奧弗森(Jesper Ovesen)為公司製定了一個短期可衡量的目標，其中只有一個數據：13.5% 。他被認為是歐洲最足智多謀的財務總監之一，也是克努德斯托普最為倚重的助手，因為“他能在每個人的背後都能看到一個數字”，而克努德斯托普則能“在每個 數字背後都能看到一個人。”
奧弗森創建了一個財務追踪系統，將其命名為CPP（消費產品贏利能力），主要評估單個產品和市場的銷售利潤率。 CPP讓樂高能夠清楚地看到哪裡賺錢，哪裡虧損。為了生存，任何現存或提議的產品必須證明它的銷售利潤率大於或等於13.5%。
這 個數據來自於樂高對競爭對手的贏利情況和對自身期待的分析。當時，大多數玩具都達不到這個標準，所以公司給了部分產品系列一個緩衝，允許它們暫時低於這個 數字，但6%是最低限度。當產品經理們在考慮開發某個產品時，13.5%的數據給了他們一個鮮明的指示。無論設計師們多麼想開發某個玩具，只要它達不到令 人信服的13.5%的預計回報率，它就永遠進入不了市場。這個新標準還傳達到公司的每個人心裡，讓大家明白只能專注於真正產生利潤的創新。
“我們公司的文化就是這樣的，如果有人創造了一個新產品，做過一件他人都沒做過的事，就會被讚嘆並受到關注。人們會認為這一定是有回報的。但是事實並非如 此，我會及時說'不'。”克努德斯托普認為樂高在激勵創新的同時，必須確保正確的方向—在可控的範圍內，並帶來實際的利潤增長。
這一結論 是其翻看過去十年賬單的結果。克努德斯托普發現雖然樂高在1993-2002年間利潤可觀，但其潛在損失亦高達16億美元。當時樂高缺乏健全而及時的財務 系統，因此缺乏對每個產品收益狀況的了解。公司對失敗的總結也淺嚐則止—即便樂高樂園持續虧損，公司甚至仍不知曉其中的原因。
回歸
為 了拯救樂高，二人啟動了一系列復興計劃。奧弗森審視了樂高的每個業務單元，做出分類報告，指出哪些虧損嚴重的產品需要停產，哪些顯示出生命跡象，值得重 建，哪些贏利產品可以擴張。克努德斯托普將這場復興比喻為“救人”。首先是止血確保穩定性，讓公司在失控狀態下重新被控制；第二步是修復公司，並找到其核 心競爭力；第三個階段是令其獲得有機增長。 “首先要減少公司不必要的業務，讓它真正回歸到核心業務，此外，不要太鋪張浪費，令公司冒太大的風險。”克努德斯托普向《環球企業家》回憶說。他首先花了 兩年時間簡化公司業務，並清理虧損，將樂高樂園70%的資產打包出售，同時公司減少商務活動，削減開支。
克努德斯托普擅長從復雜的數據中 找出關鍵，這得益於他良好的學術背景以及在麥肯錫的諮詢經驗。克努德斯托普擁有奧胡斯大學及美國麻省理工學院博士學位，這些經歷令其兼具企業家的魄力及學 者的嚴謹氣質。例如當被問及樂高如何觀察研究孩子的行為時，他都會在紙上勾勒了一些線條，用非常學術的名詞—三角劃分法來分析解釋這套研究方法。 “數據採集分析一直都很重要，尤其擔任CEO或是在麥肯錫這樣的公司工作，你總是面對海量的數據，但是時間又不夠，如何在有限的時間裡挑出數據重點，這很 重要。 ”克努德斯托普說。
他開始做減法。克努德斯托普發現在1997至2004年間，由於失去創新方向，樂高產品目錄上的零件數目暴 增。顏色也由最初六種增加到50多種，而零件數目更是高達一萬多種。那些僅僅出現在一個套裝裡的特殊零件成本十分高昂。克努德斯托普大刀闊斧地砍掉了那些 不必要的零件，超過50%的零件被捨棄。
重中之重是功能聚焦。 “樂高玩具體系應該圍繞這些構成一種親密感和社群意識，從而產生重複銷量。”克努德斯托普說。這是他從一位零售商那裡聽來的建議，雖然簡單卻令其醍醐灌 頂。正如哥特弗雷德在多年前定下的原則：樂高的遊戲體驗並非建立在產品之上，而是基於積木和建築體系。
接下來的工作是尋找樂高的核心產 品。一些明星產品被復活。樂高得寶系列（LEGO DUPLO）是針對學齡前兒童專門開發的產品，由於顆粒體積較大，方便兒童拼砌，曾受到熱烈追捧。然而此前該系列卻遭到拋棄。克努德斯托普上任後，復興了 該產品線，並將其作為核心產品推出。城市系列則是其另一大核心產品。 “城市系列是十年前就有的產物，但是近十年我們才讓它重回軌道，真正專注於核心顆粒。這是過去十年最大的變化。”專注於城市系列的設計師克羅格對《環球企 業家》說。 “十年前，我們做了很多嘗試，去擴展產品系列，甚至建造了一個全新的拼砌系統。我們花很長時間買了這個教訓，明白自己要專注的產品核心，因為積木才是激發 孩子創造力的最佳方式。”
在聚焦核心的過程中，一個重要的數字紅線13.5%的銷售利潤率被屢屢提及。這個數字被印在公司戰略室的白板上，任何已經存在的產品或新開發的生產系列都必須證明其銷售利潤率大於或等於13.5%，否則它們就會像樂高探索、傑克·斯通等系列那樣被驅逐出量產名單。
樂 高重塑了設計實驗室的權威，它由經驗最豐富的設計師構成，最重要的功能是限制公司產品名錄上的顏色種類和樂高元素數量，尤其是那些獨一無二的元素。例如奪 寶奇兵系列中的鞭子只用於某個特定套裝的元素。此前樂高設計師曾公然忽略實驗室的存在，他們設想出大量新零件的模型—各式各樣的手臂、船隻、艙門等，顏色 也從淺綠色到銀色不一而足。設計師甚至將自己的形象賦予到模型中，在人仔中塑造自己的臉色。這最終導致樂高的產品失控，其顏色由最初六種顏色增加到50多 種。隨著零部件及顏色的增加，樂高的供應及生產成本也大幅攀升。
通常標準樂高零件的模具成本是5至8萬美元，在使用期限內可以製作約 600億塊積木，分攤到每塊成本幾乎為零。但如果設計師設計一個特殊零件，樂高只能生產5萬個，那麼每個零件的塑模成本就高達1美元。如果一個套裝使用幾 個特殊零件，就可能花掉整個套裝的利潤。設計實驗室開始審查樂高超過1.4萬個零件，結果發現90%的新元素只使用了一次，其中50%冗餘零件被捨棄。以 廚師人仔為例，其數量由6個減至1個。
研發小組亦開始引入FMC（完全生產成本值）的管理工具。採購原材料、製造積木、產品分類包裝甚至 塑料注射模具機器折舊費均被計算在內。 FMC框架讓設計師能夠按捺住創造特殊零件的衝動，轉而利用通用零件。結果，70%的樂高套裝零件由標准通用積木構成。克努德斯托普也開始追踪公司的供應 鏈，並評估產品的質量和銷售表現。他還改進了KPI管理，確保它們為幫助回歸利潤而努力。一些高管的基本KPI就是削減樂高元素的數目。
拯救計劃漸有起色，在兩年內，它節約了6億美元成本。截止2005年底，樂高由過去一年16億丹麥克朗的虧損逆轉至7.02億丹麥克朗的稅前利潤，這一年其銷量增加了20%。
“領導者總是需要採取主動，主動去改善，去表達不滿，去破壞瓦解，並且敢於說'不'。因為如果我們總是守在現有的狀態下，就不會產生什麼影響力。領導者的工作就是要去挑戰組織，去創造改變，去破壞，再找到新方向。”克努德斯托普說。
克努德斯托還聚焦對孩子的研究。他深信如果產品開發者不能深入了解孩子的內心，樂高就無法獲益。在其看來，孩子們所觀察到的真實世界就是想像力的源泉，而樂高積木就是要能夠表現出這種仿真性。
基 於孩子的想像力和真實世界所創造的城市系列曾令樂高產品經久不衰，警察局與消防隊主題是其中的佼佼者。在過去的十五年間，樂高總是不斷更新此類產品系列。 例如2013年新發布的海岸警衛隊系列就是基於廣泛的市場調查生成的結果。在一套玩具中噴塗什麼顏色，外觀如何呈現，使用什麼樣的工具，都是樂高設計師經 過實地考察，並詢問孩子們的意見最終設計而成。
樂高還將目光投向成人市場。儘管這一市場只佔總市場份額的5%，但這些人的平均消費卻是有孩子家庭消費的20倍。樂高成年粉絲經常結伴聚會，一個用樂高複制的芝加哥希爾斯大廈模型一度吸引了超過2.5萬名兒童及其家長的注意。
如 今來自全球24個不同國家的180名樂高設計師平均每年會為樂高創造200個新品，其每年售出的產品中60%都是新品。但令樂高苦惱的是一度高居不下的設 計淘汰率——這不僅打擊了設計師，還降低了研發的投資回報率。設計師通常需要三年時間才能開發一個概念，並將其推向市場。為了增加玩具概念的成功率，樂高 改進了產品開發流程。新的開發流程共分四個階段：徵集概念，選擇進一步的開發概念，測試推薦產品的商業計劃，分配資源，最終確定推向市場的玩具設計和營銷 概念。經此一役，產品開發時間降至18個月。
新開發程序的核心是了解孩子們的感受。每個階段測試專家都會與孩子見面，觀察他們的互動情 況，然後尋找能與孩子共鳴的主題。如果這一概念得不到孩子們的首肯，它即遭淘汰。開發人員不會詢問孩子們想要什麼，而讓孩子們看他們想看的東西。比如 太空主題的插圖，然後收集孩子們的反應。如果這一主題不能啟發孩子，或者孩子們玩了一會就厭倦了，那就說明該主題不成功。
樂高設計師為此 會去一些與眾不同的地方。為了創造太空系列，設計師拜訪了美國國家航空航天局（NASA），還參觀了2020年才會登月的月球車。為了了解消防車的構造， 造出細節逼真的消防車，設計師們甚至會跟隨消防隊體驗了一整天消防員的生活。 “我們提著工具箱跑遍了世界，拿著模型展示給兒童，問他們的想法。因為他們才是玩具國度裡的專家。”克羅格說。
樂高從中獲益頗豐。在探索 系列中有一列火車。在測試過程中，一位孩子認為沒有必要為火車掉頭額外增加齒輪結構。如果孩子們想讓火車掉頭，只要拿起來轉一下即可。這一發現為火車節約 了一半成本。在克羅格看來，新警車的外觀是怎樣的？做成藍色還是綠色？誰能回答這些問題？答案是全世界的兒童。最新的城市警察系列便是參考了一名上海七歲 小男孩的想法而改進的。 “警察局已經很棒了，可是為什麼小偷沒有機會逃跑呢？為什麼他們不能像警察那樣擁有交通工具。如果小偷也有一輛逃生車就更棒了。”這名孩子建議說。這讓克 羅格等設計師重新思考，並設計出新的警察局—設計師甚至為小偷設計了一輛逃生車，而且該車還能通往監獄的房頂。
在樂高的歷史上有一套 十分成功的明星玩具系列，它不僅幫助樂高成功攻占美國市場，還開啟了樂高的授權產品之路。它便是樂高與盧卡斯影業聯合推出的星球大戰系列。樂高曾成功借助 電影《星球大戰前傳1》上映所帶來的轟動效應，將其打造成暢銷產品，星戰系列銷量曾超過樂高總銷量的六分之一。但根據授權協議，該系列很大一部分利潤要歸 盧卡斯影業所有。為了不過分依賴這些授權產品，樂高決定自主創造一些故事主題。為了探索前路，樂高對包括星戰在內的三個最成功的產品進行了歸納總結，發現 其共性在於豐富的故事線、有趣的人物、有影響力的授權。
“隨著我們對孩子群體的逐漸了解，我們意識到自身其實是有能力獨立自主開發一個自身的知識產權系列（IP）。”馬科·埃琳西克對《環球企業家》說。近幾年 樂高推出的幻影忍者及氣功傳奇均屬於該類別，配合樂高積木玩具的不僅有動畫片，同時還有視頻遊戲、在線網絡遊戲以及手機客戶端應用程序。為了獲取靈感，忍 者團隊就花了一周時間去日本考察，並參觀位於東京北部三個小時車程的鐮刀忍者博物館。
為了創造出新的玩樂體驗，樂高設立了一個名為“未來 實驗室”特殊部門。該部門負責蒐集玩具市場最前沿的訊息，了解孩子們的想法，最終創造出新的故事主題。未來實驗室非常神秘，在樂高上海的辦公室內，其工作 地點位於在辦公室後側的一塊封閉空間，沒有授權旁人無法進入。 “我們會創造一些概念，這些都屬於非常前端的開發階段。比如現在做的項目可能要到2016年才會正式推出玩具系列。”樂高中國實驗室創新總監鄺永隆對《環 球企業家》說。 “我們主要為5至9歲的孩子創造新故事。因為這個年紀的孩子會慢慢成長，脫離諸如城市、城堡等經典系列。他們會對動作打鬥、幻想空間裡的事物有更多的嚮 往，我們便會為他們創造這樣的虛擬故事與空間。”
設計完成的故事與玩具模型均需要經過孩子們的測試。最初孩子們看到是一些視覺板，板子上 繪製了不同的打斗場景、交通工具以及現場環境。 “我們有很多各式各樣的視覺板，它們構成了不同的故事，我們想要測試的是哪些是孩子們更容易理解的，那些是更能令其感到興奮的。”鄺永隆說。測試完成後， 樂高拼砌師會把模型拼好，展示給孩子。孩子們將會投票選擇，設計師會依照票數排序，選出孩子們最喜歡的一組玩具。如此行事的理由正如樂高市場產品部副總裁 馬斯·尼佩爾(Mads Nipper)所說：“兒童和醉漢是地球上僅剩的誠實人。兒童絕對不會買不好玩的玩具。”
2012年推出的樂高好朋友系列和2013年推出的氣功傳奇系列很好地詮釋了樂高近來的創新思路。氣功傳奇講述了八個動物部落之間的故事，它融合了角色扮 演和競技遊戲的特點，孩子們可以通過對抗、交流從而實現玩具的社交功能。 “以前大家可能覺得玩樂高就是自己玩，而我們會去研究新的玩法，比如讓孩子們互相玩的互動玩法。”樂高中國區總經理陳宜智對《環球企業家》說。
好 朋友系列則是樂高為女孩量身定做的產品系列。在玩具世界裡，女孩市場曾被長期忽略，例如在中國，孩之寶的產品中70%都是針對男孩市場。在好朋友系列之 前，樂高歷史上曾出現過類似的定制系列，比如SCALA—一個針對女孩的可組裝珠寶的產品系列，不過它失敗了。 “好朋友系列事實上我們也嘗試了七次，前六次我們都失敗了，最後一次我們才成功。”樂高中國市場部總監林伯恩（Bernd Larsen Linde）對《環球企業家》說。
在反複測試中，林伯恩最終發現女孩們情有獨鍾的拼砌體驗—就像男孩喜歡城市系列裡的警察和消防員，女孩則會關註一些精美的細節，她們更喜歡友情這樣細膩的故事情節。樂高的設計師為好朋友系列裡建築設計了與眾不同的顏色，它們以柔和粉嫩為顏色基調，人仔也會更加漂亮俏皮。
除 此之外，樂高還利用群體智慧創造全新產品。它邀請開發能力極強的超級用戶組成頭腦風暴陪審團，構思未來玩具創意。後者對樂高的最大貢獻在於毫不留情的批 判。陪審團曾大幅改進樂高機器人（Mindstorms NXT），它是樂高集團所製造的可編程即可組合機器人玩具。頭腦風暴陪審團曾其貢獻了數十個傳感器、檢修軟件和硬件的好點子。他們還說服樂高配置無線模 塊，以便讓NXT積木能夠連接藍牙設備。
為了掘金高端成人玩具市場，樂高還與著名建造師合作，推出建築大師系列產品。例如斯洛文尼亞建築師洛克-科貝設計了大本鐘套裝，德國設計師邁克爾-赫普則創造了薩瓦別墅系列。
為 了拓展樂高未來的疆界，克努德斯托普還額外設立了概念實驗室。他為之設定了“為公司貢獻10%利潤”的銷售目標。接下來的問題是什麼樣的產品能帶領樂高走 向未來，克努德斯托普的答案是“明顯是樂高，卻前所未有的產品”。概念實驗室開啟了樂高通向未來的道路。它與丹麥ReD諮詢公司開始用人類學方法研究消費 者生活習慣。設計師與ReD人類學家一同進行家訪，詳細記錄樂高遊戲在現實世界中的動態。
新大陸
樂高還通過拓展新興市場的方式實現持續增長。 2013年，樂高在華銷售額增長超過50%，這更加堅定了克努德斯托普拓展中國市場的決心。他把業務分成三個區域，美洲市場，然後是歐洲、中東和非洲，其次就是亞洲。
不 過，相比於德國、美國等成熟市場，樂高在華知名度相差甚遠。中國的玩具市場仍比較初級，經過20年的發展，消費者的品牌意識才開始逐漸增強。 “在歐洲，父母從小就玩樂高，本身就對樂高非常了解，也很支持樂高。而中國市場則不是這樣，我們並沒有這樣的文化傳統和品牌認知度。”林伯恩說。
這 一局面正待改觀。 “現在中國家長在挑選玩具時已經越來越有品牌導向性。”陳宜智說。除了品牌意識，消費者對於玩具的品質和必要性也開始認識深刻。 “中國很多80後父母聽說或是玩過樂高，只不過認知沒那麼深刻，這已經有些類似歐美的傳承。”樂高在華總代理商、智樂有限公司市場部經理曹琳說。 “以前家長認為玩具對於孩子並非必需品。提到玩具，家長可能首先想到的還是'益智'這樣的初級概念，但現在的家長會認為玩具除了具有教育意義，它還是陪伴 孩子成長的一個元素。 ”
二十年前，樂高入華時就曾將宣傳側重點放在教育方面。當時玩具品牌匱乏，家長通常希望玩具能夠幫助孩子開發智 力。這種定位迎合了中國家長的心理，並填補這一市場的空白。如今其市場策略不僅切中教育，還會關注孩子的興趣點，甚至去製造潮流。 “玩具市場現在發展到另外一個層面，不僅要重視教育意義，還要能抓住孩子們的心，讓孩子覺得有趣。”曹琳說。
為了迎合亞洲市場對教育 的重視，樂高在亞洲開設了活動中心。 “活動中心只有幾個亞洲國家有，因為在西歐和美國根本沒有周末興趣班的市場。但在中國，家長只有一個孩子，因而會非常重視教育。”樂高教育中國區總經理陳 誌慶解釋說。很多中國家長認為樂高是一個寓教於樂的工具，它總能用一種有趣的方式去傳授傳統的教學概念，例如齒輪的物理原理，玩過樂高的孩子能很快通過拼 砌就能了解到是什麼，而不用死記硬背。
目前，樂高在中國已擁有80家活動中心。除了為3至16歲的孩子提供不同階段的學習課程之外，它還 兼具銷售功能。 “仔細分析後，你會發現樂高活動中心的受眾與玩具的受眾是重疊的。”陳誌慶說。作為一款寓教於樂的產品，樂高的銷售需要打通玩與學。在上海，八佰伴商場已 實現專賣店與活動中心的會員共享。顧客購買樂高玩具達到一定金額可以去活動中心上試聽課，而購買課程的會員可以拿著代金券去購買玩具。
但 想複製上海的成功卻並不容易。中國的玩具市場已在20年間有了長足進步，但其發展依舊很不均衡，一二線與三四線城市間的渠道差異十分明顯。樂高深知其中的 複雜性，即便在正式進入入華之後，它依然沒有放棄與智樂的合作關係。除了玩具反斗城、亞馬遜這樣的全球重點客戶仍由其獨立維護之外，其他百貨、專賣店等渠 道均由智樂負責拓展。在樂高看來，與智樂合作頗為明智。後者的分銷渠道已覆蓋到全國100多個城市，拓展及運營能力都十分出眾。而樂高認為自己仍對具有中 國特色的聯營式百貨知之甚少，外包則有利於揚長避短。
兩年前，樂高與智樂開始在渠道內加大體驗元素。玩具反斗城和百貨商場均設置了樂高體 驗區，孩子們可以圍著桌子拼砌樂高積木。在樂高海外店鋪，樂高的陳列還會融入諸多科技元素，例如顧客拿著盒子掃描，就能直接在屏幕上感應出打鬥的3D效果 畫面。 “我們有計劃把這些多元的體驗都逐步帶入中國。”陳宜智說。
粉絲
樂高在中 國的發展仰仗於正在培養的一批核心粉絲和意見領袖。在總部，克努德斯托普會經常參加樂高的“積木盛宴”，其對話者通常多達500人，時間長達3個小時，討 論諸如創新、成本等此類話題。與成年粉絲的交流意見曾使其獲得了源源不斷的經營靈感。在中國，樂高粉絲通常會聚集在一個名為樂樂鎮的論壇上交流產品信息和 拼砌經驗，其中不乏民間高手。這些人被稱之為MOC（My Own Creation），他們能憑藉積攢的樂高顆粒自由創作。
一位名為沈 天成的年輕人就是其中的佼佼者。作為一名樂高拼砌師，沈今年只有22歲，類似的樂高拼砌師在全球大約只有一百人，在中國他是唯一的一個。沈的主要工作 是參與各類活動，通過拼搭模型宣傳樂高品牌。迄今為止，他拼過最難的作品有兩個，每個各耗時一個月。一個是1：1大小的BMWi8概念車的車模，它被放在 寶馬中國首家5S店裡。只要有一個細微的零件搞錯，整車模型就無法完成。拼砌這輛車時，前20%的工作足足花費了沈天成50%的時間。另一個作品則是 3.5米高的天貓。天貓造型頭大身小，支撐起來十分困難，這些都給沈的拼砌工作帶來不小的麻煩。
沈天成兩歲就開始玩樂高人仔，並沉浸其 中。五歲時，他第二次玩整套樂高模型時，就能拋開圖紙，開始了MOC之路。沈習慣把所有的樂高顆粒倒在一個大桶中，每個大桶可容納四五千顆顆粒，玩的時 候，沈就將其全部倒出。 “這些顆粒一直跟著我，腦子裡就像有個零件庫一樣，我知道有什麼形狀和顏色的顆粒。”當找不到某種顆粒時，沈就會用別的方法代替，進而創造出一些新拼法。
沈天成兒時就對樂高十分痴迷，他總會趴在樂高的櫃檯邊，一直看樂高，常常可以看一個下午。 “我會看很多產品細節，研究零件用法。看零件我們稱之為'看肉'，我就看哪塊'肉'多。”沈天成對《環球企業家》說。他認為玩樂高和學語言特別像。重點不 在於擁有多少顆粒，而在於如何運用好現有的顆粒。他最近的得意之作是一個非洲鼓，由於採用不同的顆粒，它甚至能敲出不同的聲響。
除了力推 拼砌師，樂高還希望用更猛烈的方式推廣。如果搭乘近期的國際航班，你會發現《樂高大電影》正佔據各大航空公司的座椅屏幕。這是一部3D兒童動畫片，片中所 有形像都由樂高塑料方塊及樂高人仔構成，電影角色也會出現在電視卡通頻道以及遊戲中，你甚至能在全球6座樂高主題樂園及11座樂高探險中心找到它們的身 影。這部製作成本僅7000萬美元的電影在美國上映不到兩週就創造了1.4億美元的票房。這一次樂高找到了秘訣—它並沒有像十年前那樣，因拓展新疆界而蒙 受損失。這些千變萬化的故事均取材於那些簡單顆粒，但樂高能夠通過對電影、遊戲等媒介形式進行整合，進行再創造和傳播。
有節制地點燃樂高 的產品引擎對於克努德斯托普來說並非易事。十年前，做出改變對他來說相對簡單，因為所有的人都知道樂高身處困境，他們需要一個破局者說出真相並發動變革。 “這對我來說相對容易，因為那時我完全是個新人，而且非常年輕，沒什麼好失去的。”克努德斯托普說。
但現在樂高的情況早已不同。 “我擁有了很多東西，會擔心失去。我都成功了十年，人們會勸我不要做出改變，因為公司運行得很好。但我知道這不是事實，我還是需要做出改變。要尋求改變，而不是迫不得已才變。那樣一切都太晚了。”克努德斯托普對《環球企業家》說。
@Source: 環球企業家
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