2014-08-27
- 他才32歲，卻已大有希望成為美國快餐業的明星人物
- 今年7月末，漢堡王股價上漲了15%，麥當勞下跌2%
Burger King小鬼當家重返股市
去 年夏天，在邁阿密的某家漢堡王(Burger King)餐廳，人們有時會看到一位棕色捲髮、高顴骨的男子，他身材瘦削，笑容可掬。他有時在製作漢堡王招牌食品皇堡，有時在汽車外賣窗口服務，還有時在 打掃洗手間。他叫丹尼爾·施瓦茨(Daniel Schwartz)。他在店裡學習怎樣在35秒鐘之內做好一個皇堡，與其他員工打成一片，唯一不同的一點是，總有一個傢伙拿著攝像機在他旁邊跟拍。其中有 一個鏡頭，施瓦茨不無誇耀地說，「過去兩天，我大概打掃了15個洗手間。」
施瓦茨是誰？他何以如此興奮？答案很簡單：他去年6月被任命為漢堡王的首席執行官，年薪高達70萬美元；現金獎金如果能全部拿到，將是這個數字的兩倍。他之所以激動之情溢於言表，還有一個原因就是：他才32歲，卻已大有希望成為美國快餐業的明星人物。
但 另一方面，施瓦茨也面臨著巨大挑戰，而且這挑戰可不止如何確保洗手間的抽水馬桶光亮潔淨這麼簡單。他是這家連鎖快餐企業自1954年創建以來的第21位首 席執行官。公司曾先後五次易主，多年來飽受東家冷落以及發展戰略缺乏連貫性之苦。施瓦茨幾位前任的主要競爭對手只有麥當勞和Wendy's，到了他這裡， 老對手依然在，而他同時還要防止顧客流向Chipotle Mexican Grill和Panera Bread等新同行。據快餐業諮詢公司Technomic的數據，後面這兩家公司去年在美國市場的銷售額分別增長了17%和12%。相比之下，漢堡王及其 兩家老對手的銷售增長一直表現平平。
加入漢堡王前，施瓦茨在快餐業沒有任何任職經歷。大學畢業後，他在華爾街打拚了近10年。如今他身邊 的人基本也都是來自金融界的同樣年輕而熱切的面孔：首席財務官喬什·科布佐(Josh Kobza)今年28歲。他倆開電話會議的時候，一起參加的通常還會有36歲的漢堡王北美業務總裁亞歷山大·馬塞多(Alexandre Macedo)，以及29歲的負責投資者關係事務的薩米·西迪吉(Sami Siddiqui)。四個人當中，只有馬塞多剛剛沾上70後的邊兒。
對於企業經營領域，施瓦茨可以說是局外人。
非 營利性商業研究機構世界大企業聯合會(Conference Board)的執行主管馬泰奧·託內洛(Matteo Tonello)說，除了在矽谷這樣的高科技領域，企業界年輕人擔任首席執行官的可謂鳳毛麟角。他說，標準普爾500指數公司中，新任首席執行官去年的平 均年齡是53歲。而據企業管理人士及董事會人士數據研究機構BoardEx的統計數字，如果將施瓦茨與財富1000強公司的CEO相比，他是排在 Facebook掌門人馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)之後的最年輕的CEO。託內洛說，「人們一般認為，企業還是應該找一位有經驗的掌門人。對於年輕人，大家還是有很大的不信任。」
不 過，眼下漢堡王的種種經營風格更像是一家初創企業，而不是典型的連鎖漢堡餐廳。 2010年，漢堡王被3G Capital通過總價40億美元的槓桿收購買下。 3G Capital是一家總部位於巴西的私人股權投資公司，與伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)聯合擁有亨氏公司(HJHeinz)，管理層主要成員中有人還是釀酒企業百威英博公司(Anheuser- Busch InBev)的董事會成員。 3G Capital聯合創始人、74歲的億萬富翁豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)喜歡招攬年輕的管理人才，並將他們安插到公司旗下企業的最高管理層。掌管Pershing Square資本管理公司的紐約對沖基金經理威廉·艾克曼(William Ackman)對此表示，「誰說只有年資夠老才能幹得好？」Pershing Square是漢堡王的第二大股東，僅次於3G。
在施瓦茨及其同仁的積極倡導下，3G Capital開始大力推行削減成本的做法。他們時常提到，要向漢堡王的每一位員工灌輸「主人翁意識」，讓員工像管理自己的錢袋一樣管好公司的錢。在這一 原則指導下，以前一些可觀的額外福利被砍掉了。 2008年，英博收購安海斯布希公司(Anheuser-Busch)之後，安海斯布希公司管理人士收到通知說，今後將不再享受免費啤酒。彭博通訊社去年 9月曾報導說，亨氏公司6月份被3G和伯克希爾哈撒韋公司聯合收購之後，員工們接到指令，要求他們上交辦公室裡的微型冰箱。
施瓦茨督導執 行了大量削減成本的動作（他拒絕就本文接受採訪）。以2013年的統計，在全球35429家麥當勞餐廳中，麥當勞自有的佔19%。 Wendy′s旗下6557家餐廳的自有率為18%。漢堡王以往的情況與它們非常類似。 2011年3G Capital公司剛買下漢堡王的時候，其全球12174家餐廳中有11%是自營。收購完成後，漢堡王出售了絕大部分餐廳，只留下52家自營，用於為其品 牌培訓管理人員及測試新品。
鑑於這種與業內同行大相逕庭的做法，一些人對漢堡王的戰略提出了質疑。紐約餐飲業諮詢師馬爾科姆·納普 (Malcolm Knapp)說，「如果你手裡沒有一定數量的自營餐廳，你怎麼能真正瞭解自己旗下餐廳的經營情況呢？」他認為，漢堡王管理層這麼做，表明他們最感興趣的只 是從旗下餐廳「抽血」。霍華德·佩尼(Howard Penney)同樣也對施瓦茨的做法表示懷疑。他是位於康涅狄格州斯坦福德的Hedgeye風險管理公司的執行董事。他認為，「這是一種財務運作手法。」 雖然漢堡王反駁了此說法，但這種懷疑並非沒有道理。漢堡王賣掉1200家餐廳的所有權之後，截至2013年的統計顯示，其企業員工總數從原來的38884 人降到了2425人。如今，它的收入流幾乎全部來自旗下特許加盟店的特許權費（平均約為一家加盟商每月收入的4%）。雖然這些收入總數少於以往，但現在的 漢堡王已經變成一台提款機。 3G公司在動用這些資金時從來不會感到束手束腳。
與此同時，漢堡王品牌的整個業務規模一直在持續擴張。施瓦 茨已與巴西、中國和俄羅斯等國的餐飲業者和金融界人士達成多宗協議。他們不僅買下漢堡王脫手的餐廳，還開設了新的加盟店。於是，在漢堡王自己縮編的同時， 全球範圍內漢堡王旗下的餐廳總數卻在增加，僅2013年就增加了1493家，達到13667家。而這麼做無須漢堡王自己花多少錢，它的加盟夥伴帶來了大量 現金。
對漢堡王種種變化，華爾街反響強烈。 2012年6月，漢堡王重新募股上市，市值為46億美元。到今年7月初，其市值已超過90億美元。如今，對其戰略持懷疑態度的人成了少數派，投資界的許多 人希望麥當勞和Wendy′s也能效仿漢堡王這班年輕人的做法。 RBC Capital Markets餐飲業分析師戴維·帕爾默(David Palmer)說，「這些做法在漢堡王身上似乎奏效了，現在，人們開始討論其他餐飲企業的戰略是否可以改進。比如說，他們為什麼不能也像漢堡王那麼做 呢？」
這樣的爛攤子怎麼救？
施瓦茨在紐約州阿伯森市的一個中上層家庭長大，這裡位 於長島郊區，離皇后區不遠。施瓦茨從不掩飾自己的遠大夢想。在惠特利中學1998年的學生年鑑裡，施瓦茨摘選了莎士比亞《第十二夜》裡的一段話附在照片 旁，可以視作這方面的一個總結。這段話是這麼說的：「有的人生而偉大，有的人通過後天努力變得偉大，而有的人被時勢不由分說地打造成偉人。」
施 瓦茨在康奈爾大學時念的是管理和應用經濟學。大學畢業後，他成了瑞士信貸第一波士頓銀行(CSFB)的一名分析師，隨後在斯坦福德一家對沖基金做過一段時 間。據漢堡王一位女發言人的敘述，2005年，施瓦茨聽說3G Capital要在紐約設立辦事處後申請加入該公司。
對於一位24歲的年輕人來說，這是一個很有預見的想法。施瓦茨加入3G後先是做分析師，很快被提升到私人股權投資部門。他參與了公司爭奪美國鐵路公司CSX董事會席位的工作，可以看到3G公司當時就已對年輕的施瓦茨賦予重任。
2010年的漢堡王收購案，施瓦茨已成為主要策劃者。最後收購溢價高達46%，讓很多人大惑不解，因為漢堡王當時已是一個爛攤子，萎靡不振已經很多年。當 年，詹姆斯·麥克拉默(James McLamore)和戴維·埃格頓(David Edgerton)兩人在邁阿密創辦漢堡王之後，一直勉強維持經營。有一天他們突然發現，位於佛羅里達州傑克遜維爾的另一家漢堡店卻人頭攢動。那個地方髒 亂不堪，男士洗手間的門破得只剩下一隻鉸鏈。但是有一點，他們的漢堡味道很好，而且個頭也大。
在日後出人意料地大受好評的自傳《漢堡王》 一書中，麥克拉默寫到他是怎麼想到要做皇堡的。那天下午，在從傑克遜維爾開車回邁阿密的路上，他變得興奮不已。 「儀錶盤旁邊的雜物盒裡有一小瓶波本威士忌，我朝剛才在加油站買的一瓶七喜裡加了一點兒。」他一邊喝著七喜，滿腦子想的都是他剛剛吃掉的三明治，還有怎麼 樣才能做出類似的東西。
1957年，第一個皇堡新鮮出爐，立刻在市場上大受歡迎，漢堡王也將自己定位為可與麥當勞分庭抗禮的對手。麥克拉默夢想著超過麥當勞，坐上美國快餐業頭把 交椅，但結果未能如願。 1967年，迫於股東的壓力，麥克拉默同意賣掉公司，接手的是Pillsbury。但他很快就後悔了，因為Pillsbury無意像麥當勞那樣快速開設新 店。漢堡王品牌從此被越甩越遠。
1998年，旗下擁有烈性酒、煙草和博彩業務的英國企業集團Grand Metropolitan買下了Pillsbury，這種業務格局之下，漢堡王更加得不到重視。 9年之後，Grand Metropolitan與吉尼斯公司(Guinness)合併，組建帝亞吉歐(Diageo)。新集團希望重點發展威士忌品牌尊尼獲加(J ohnnie Walker)，而不是皇堡。到了2002年，帝亞吉歐通過一樁槓桿交易，將漢堡王作價15億美元，賣給了由TPG(Texas Pacific Group)、貝恩資本(BainCapital)和高盛(Goldman Sachs)三家公司聯合組成的收購方。漢堡王的特許加盟商對TPG及其聯合投資方歡迎有加，他們樂得逃離帝亞吉歐的桎梏。漢堡王加盟商協會主席朱利 安·約瑟芬森(Julian Josephson)2002年曾在一份聲明中宣告，「漢堡王的新時代終於就此到來。」
好景不長，這種祥和 氛圍並未持續多久。漢堡王在供應品種裡增加了1美元一份的雙層芝士漢堡。這個品種增加了銷售額，從而為漢堡王帶來更多特許費收入。但是加盟商們卻對它恨得 直咬牙，因為以如此低價出售大號芝士漢堡，他們根本沒錢可賺。加盟商協會不惜訴諸法庭，要求漢堡王停止銷售這種漢堡。當時擔任漢堡王加盟商關係顧問的納普 說，「情況簡直糟透了。」
就在這個時候，施瓦茨和其他3G管理層的人從天而降，帶著價值40億美元的收購要約——其中包括價值16億美元的股票，外加承擔漢堡王的負債。 TPG和聯合持股方接受了。
照你的方式做吧，漢堡王
如 何讓漢堡王重整旗鼓，3G對此早已胸有成竹。 2010年，收購交易完成後，新東家上調了雙層芝士漢堡的售價，還與加盟商就訴訟達成和解。根據漢堡王提交給美國證券交易委員會(SEC)的文件顯示，曾 擔任鐵路企業負責人的漢堡王新任CEO博納多·希斯(Bernardo Hees)在邁阿密總部解僱了375名員工，總部之外也解僱了275人。當年10月份，新任漢堡王副首席財務官的施瓦茨來到邁阿密，執行比較溫和的削減成 本措施。漢堡王董事會成員馬丁·富蘭克林(Martin Franklin)說，「博納多像是名指揮，而施瓦茨就是首席小提琴手。」
據富 蘭克林說，為剷除管理層認為可有可無的開支，施瓦茨發揮了不可或缺的作用。公司的行政專機很快被賣掉。來自3G的人士還關閉了原公司高層和他們的秘書人員 享用的舒適辦公樓（漢堡王員工稱其為「高管樓」）。如今，管理人士都坐在簡樸的開放式辦公室裡。 3G還發現，公司的歐洲、中東和非洲地區分部(EMEA)每年都要在意大利某處湖畔城堡裡舉行狂歡，花費高達100萬美元。不用說，這等好事也不會再有了。
不過，有些節支措施似乎並不是為了節約大筆資金，更多是為營造一種節儉的氛圍。公司要求員工用Skype打長途電話，還鼓勵他們少用 傳真，儘量將文件掃瞄後用電子郵件發送。員工還被要求上交個人打印機，大家一起用公用打印機。凡此種種，不一而足，但與轉讓旗下餐廳的做法比起來，這些只 是小巫見大巫。公司的想法很簡單：與有豐富經驗的特許加盟商相比，誰更勝任漢堡王餐廳經營者的角色？而且，轉讓餐廳還能讓3G省下重新裝修餐廳所需的超過 4億美元開支。轉讓之後，這些錢就可以由新東家承擔。
新管理層接手漢堡王之後，從初步情況看，公司的前景大有改觀。 2012年，漢堡王淨利潤增長34%，達到1.18億美元。同店銷售則從前一年的下滑0.5%逆轉為增長3.2%。實現如此轉變的部分原因在於，漢堡王推 出的新品種達到歷史最大規模。與此同時，施瓦茨與國外餐飲業者達成多宗協議，漢堡王餐廳的全球佈點進一步增加，帶來了更多特許費收入。
萬事俱備之後，3G讓漢堡王再次募股上市。它自己留下70%股份，拿出30%的股份售予艾克曼牽頭的財團，募集到15億美元。這個數字與3G收購漢堡王時以股份方式支付的金額大體相當。納普說，「這等於他們最後一分錢沒花，空手將漢堡王收入囊中。」
2013年6月，CEO希斯離開漢堡王，改任亨氏掌門人，施瓦茨得以接任。上任伊始，他花了一個月時間到多家分店實習受訓，觀察餐廳廚師和洗碗工的工作情 況。漢堡王全球培訓事務高級主管布蘭登·伯格(Brendan Berg)擔任他這次培訓的指導。伯格記得，由於菜單上增加了很多新品種，他的老闆為跟上點單的顧客忙得暈頭轉向。伯格說，「我們倆並排站在櫃檯那裡，他 對我說，'布蘭登，這裡怎麼好像有那麼多東西啊'。」
體驗過幾次午餐時間的手忙腳亂之後，施瓦茨認為，有必要精簡菜單，推出新的容易配餐且不需要太多種食材的品種，比如去年9月推出的Satisfries薯條，它的卡路里和脂肪含量比漢堡王的傳統薯條都要低（傳統薯條仍在供應）。
此 外，施瓦茨還大幅改組了管理團隊，將年齡跟他接近的人提拔到高層崗位。由此，公司管理層的平均年齡從原來並不算高的41歲降到39歲。前面提到的董事會成 員富蘭克林說，「這是一個年輕、有朝氣的團隊。他們的確是一幫非常智慧的傢伙。」施瓦茨這麼重視改造菜單還有其他原因。到2013年，在降低成本方面，漢 堡王能做的幾乎都做了。這就意味著，要想阻止業績下滑，就必須賣出更多的漢堡和薯條。
說到拉低業績的因素，美國市場尤其突出。據 Technomic的數據，2013年，全美漢堡王餐廳的年銷售額下降1%，為85億美元。針對這種形勢，施瓦茨必須想出新的餐品，而且這些新品種還不能 像當年售價僅1美元的雙層芝士漢堡，它們必須能為加盟商帶來足夠利潤。漢堡王沒有公佈細分的毛利率，但它最大的加盟商Carrols Restaurant Group會公佈。 Carrols是總部位於紐約州錫拉丘茲的上市公司，截至去年，Carrols擁有538家漢堡王餐廳。 2012年5月，Carrols從漢堡王手上買下了278家餐廳，出價是1600萬美元現金及29%的Carrols股份，外加董事會的兩個席位，其中一 個席位目前由施瓦茨擔當。去年，由於大舉借款裝修餐廳，Carrols虧損1300萬美元。 Carrols首席財務官保羅·弗蘭德斯(Paul Flanders)表示，公司希望明年對其垃圾債券作再融資，並降低虧損。他對施瓦茨表示讚賞，並稱Satisfries薯條很對路。今年7 月，Carrols又買下21家漢堡王餐廳。漢堡王有140名員工，專職對加盟商提供現場培訓，幫助他們提高贏利能力。
前不久的一個上 午，在曼哈頓中城區的一家漢堡王餐廳裡，一臉笑容、不知疲倦的培訓師萊斯利·約翰遜(Leslye Johnson)跟餐廳經理基莎納·斯科特曼(Kishana Scotchman)坐在一起。約翰遜打開iPad，向斯科特曼展示了幾十份圖表，是斯科特曼各項業績的排名，從漢堡銷售額、餐廳清潔度到餐廳服務、員工 親和力等等。
今年29歲的斯科特曼身材嬌小，長著長長的睫毛。她全神貫注地聽著，不時在一個粉色筆記本上做記錄。
漢堡王 方面對旗下餐廳經營管理的介入收到了相當成效。據RBC的數據，漢堡王今年一季度的同店銷售上升2%，而麥當勞同期只有0.5%。加盟商們對施瓦茨也 很滿意。 GPS Hospitality首席執行官湯姆·加內特(Tom Garrett)說，「我並不關心他們過去有多少經驗。但他們極其聰明，學得非常快。」GPS公司從2012年起已從漢堡王手上買下61家餐廳。
今年7月末，漢堡王股價上漲了15%；麥當勞下跌2%；儘管Wendy′s新推出的椒鹽培根芝士漢堡引起市場關注，但其股價仍下跌6%。對此，就連對漢堡王新戰略持懷疑態度的Hedgeye公司的佩尼也感到漢堡王很了不起。他說，「它的股價表現比我預料的好。」
不過，漢堡王的股價表現或許不完全是因為其漢堡銷量。該公司一直在公開場合談論後面幾個月要對其債務作再融資的事。這一計劃或許能讓漢堡王做出有利於股東的動作。 RBC的帕爾默估計，該公司可能會派發特別股息，而最大的受益者將是漢堡王的頭號股東3G公司。
今年6月，施瓦茨大部分時間都在國外與多位加盟商和投資人接觸。他沒有參加在麥迪遜大道紐約宮酒店舉行的Piper Jaffray年度消費行業大會。會上有許多餐飲業人士，迎候的則是滿屋子想瞭解他們的菜單品種和新店擴張計劃的分析師。
漢 堡王首席財務官科布佐也在現場。談到再融資的話題時，他措辭曖昧，但足以吊人胃口。他說，「那麼做可以釋放相當數量的現金，從而讓我們有可能回饋給股 東。」他還提到，漢堡王在告別法國市場15年之後已經重返當地。 「他們還記得皇堡，」他說，「在機場的時候，安檢人員看到我們襯衫上的漢堡王標識時問我們，'漢堡王？在哪裡？'」
撰文/Devin Leonard、Danielle Muoio對本文亦有貢獻編輯/趙芃、張爍翻譯/許諾
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