圖／經濟日報提供
經濟日報╱編譯 季晶晶
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舒茲（Howard Schultz）在2008年1月星巴克公司（Starbucks）股價幾乎快跌至谷底時回鍋擔任執行長，他斷然關閉虧損分店、積極領導組織轉型，並在不景氣中逆勢創造高獲利。
專精溝通訓練的企業講師蓋洛（Carmine Gallo）研究舒茲的領導力指出，舒茲握有三項成功祕訣，足可供所有企業借鏡。
第一，清楚自己投身的行業。
舒茲相信，2006、2007年間走下坡的星巴克，必須重新與顧客建立感性連結。為達目標，舒茲重提他當初設定的願景，強調企業的根本價值。
蓋洛曾為出版教育訓練相關書籍訪問舒茲，在兩小時的對談中，舒茲完全沒提到「咖啡」兩個字。當蓋洛疑惑發問，舒茲回答：「咖啡是我們販賣的產品，但不是投身的行業，我們在人的行業裡。我們尊重職員、提供顧客在工作與家庭以外的第三個去處，這些都是要與人產生連結。」
人人都能賣咖啡，街頭到處可見經營不善的咖啡店。星巴克也賣咖啡，但他們知道人的連結有多重要，成績因此出類拔萃。
所以，企業要先弄清楚真正投入的是什麼行業。產品不重要，重要的是產品對顧客的生活有何意義。
第二，把握每個接觸點，和顧客建立感性連結。
星巴克希望顧客一走進店裡馬上就有獨特體驗。2008年的變革是重新激起顧客對這個品牌的記憶。
舒茲在自己寫的書「勇往直前」（Onward）裡承認，追求快速成長，使星巴克失去咖啡的戲劇效果和浪漫感受。
例如，改變咖啡的運送方式、先研磨咖啡再儲存，導致星巴克分店失去吸引顧客上門的濃郁咖啡香。
另一個例子是星巴克採用新義式咖啡機，效率雖好，但機型太大，擋住咖啡師傅無法和顧客聊天。
舒茲認為這是星巴克經驗「商品化」的後果。他一返回執行長職位，立刻著手改善，把浪漫感受帶回星巴克。
第三，訴說品牌故事。
透過網站、廣告、社群媒體，星巴克不斷陳述自己的故事。舒茲更進一步認為，每家星巴克分店都應該要表達一個咖啡故事，和他們對組織的信念。
這必須是完整的故事，包括產品入口的味道，以及擺盤的方式。
從新鮮研磨咖啡的香氣和味道，還有顆粒大小，都要講究。色澤、質地、形狀、室內材質、牆上的藝術設計、音樂，甚至員工間的對話，以及該如何和顧客互動，無一不重要。
每件事都先想好要如何提供，提振舒適度與溝通的效果。
所以，我們要問自己，該如何訴說我的品牌故事，以及如何透過所有可得管道，上線或離線，將故事傳達給每個人。
最重要的是，舒茲相信，工作應該注入目標與意義。
這代表愛你的工作、愛手下員工，並喚起顧客的感動。
（取材自富比世雜誌）
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