經濟復甦，國內各企業的尾牙也就特別熱鬧，辦桌大王新天地忙碌程度不在話下，富邦金控約六六○桌、台積電約五二○桌…等，新天地接單滿檔但從容不迫。如今，辦桌大王到大陸的發展也要業績來說話！
「在合作之前，我要先向新天地六十年的歷史致敬。」新天地( 8940 )在哈爾濱的合作對象范曉冬董事總經理簡單一句話，道出新天地的難得。從一九四五年，台中梧棲漁港四張竹桌的小吃攤，發展至今天兩岸擁有十一家餐廳，而且持續穩定擴張中。新天地不僅是台灣唯一的上市獨立餐飲集團，它的歷久彌新、版圖擴張成長，在台灣也幾乎無人能出其右。
惟一獨立餐飲上市公司
新天地創辦人歐有財、歐蔡對夫婦，將新天地交給第二代歐敏卿、歐敏輝、歐敏雄三兄弟經營之後，三兄弟各自發揮所長，並找來專業經理人許景明擔任總經理一職，合力將餐廳從食材控管、廚房料理到人事管理制定一套標準作業流程，不用擔心廚師出走對餐廳帶來的困擾。要將廚房工作標準化，是一件相當繁瑣的事，但是新天地做到了，並成功在二○○三年上櫃掛牌，而後又在二○○九年五月十五日轉上市。
若不是有永續經營的事業心以及熱情，歐家第二代大可守成就好，不用花這麼大心思讓新天地掛牌上市，還要對這麼多的股東負責。新天地董事長歐敏輝說，當初為了上櫃，跟許景明一起把餐廳所有步驟流程，化為一道道作業標準，包括每道菜的烹煮過程、調味料分量、配菜和裝飾，確保餐廳的品質口味統一。
歐敏輝說，雖然他學的是企業管理，但是專長在餐廳的管理，對公司上櫃的標準並不熟悉，因此邀請許景明加入，希望借重許景明的管理經驗，協助新天地掛牌。歐敏輝回憶，他把餐廳的經營細節，一一跟許景明說明，再由許景明轉化為企業化管理。
從製造業轉進餐飲業的許景明，起初對於歐家找他幫忙，抱著懷疑跟佩服的態度。許景明完全是餐飲業的門外漢，不知道究竟能夠為新天地做什麼？歐家會讓他有所發揮嗎？不過既然歐家有這個勇氣，他就試試看。
結果，歐家真的把管理權力交給許景明，而許景明也不負所託，發揮他的製造業管理長才，一條條標準化的生產線就此規劃出來。
登陸一砲打響知名度
上櫃後的新天地，拓展腳步也加快了，除了中部的拓點，也揮軍北上，在台北京華城內的雅悅會館主攻宴會市場，而後也陸續在台中、彰化、高雄兩地繼續增加營業據點。
新天地在台灣的經營穩步成長，歐家周圍催促新天地把握時機進軍大陸市場的聲音也愈來愈強烈，但是負責決策的歐敏輝卻認為新天地要先在台灣站穩腳步，把自己的管理實力增強之後，才能讓新天地在大陸有發揮空間。
其實，新天地在二○○二年就有意進大陸市場，然當時新天地在台灣只有三家店，且創始地梧棲店剛剛重新裝修完成，管理經驗還不夠豐富。
二○○六年雅悅會館台北館之後，新天地才開始有店中店的經營經驗，直到二○○九年，也就是轉上市的同年，新天地才正式跨入大陸市場。
新天地與大陸新東方餐飲，分別出資三五％、四○％，在哈爾濱設立多國美食自助百匯據點，兩個月內就開始獲利，在認列開辦費等一次性費用後，哈爾濱新天地去年開始對新天地有獲利貢獻，去年前三季貢獻六六三萬元獲利，占新天地稅前盈餘比重超過一成。若以持股比例倒推回去，哈爾濱新天地去年前三季就賺了將近一千九百萬元。
哈爾濱新天地每位消費金額在二百元人民幣(將近一千元新台幣)上下，今年農曆過年期間，哈爾濱新天地六五○個座位，經常座無虛席。一千三百坪的空間，匯集了中華料理、西式料理、日本料理、南洋料理、海鮮料理、多國料理、飲料吧，以及Haagen- Dazs冰淇淋等，菜色之豐盛肯定無法一次全部都嘗過，絕對吸引客人再次上門消費。
其實，新天地會到哈爾濱開大陸的第一家店，也是因緣際會。新東方集團董事長范曉冬認為，大陸的餐飲市場是跳過業態摸索期的競爭階段，直接就出現成功的經營模式。舉例來說，台灣的泡沫紅茶業經過長時間激烈競爭，發展出現在的複合式經營模式，也逐漸區分出消費檔次，但是在大陸，直接跳過泡沫紅茶時期的摸索，複合式的飲料店已經在各省市流行了。
大陸營業額可望超越台灣
范曉冬看準了Buffet在哈爾濱有很大市場，積極尋找適當的合作對象，也曾接觸過另一知名台商，但最後經由朋友介紹，得知台灣的新天地在台中自助百匯做得相當成功，又聽聞新天地已有六十年歷史，他更親自到台中考察，確定新天地就是最好的合作選擇，哈爾濱新天地就此誕生。
歐敏輝說，新天地雖然踏出大陸投資的第一步，就算事前已經作了很多功課，但是對市場畢竟還是沒那麼熟悉，所以當范曉冬對新天地說只要負責餐飲及餐廳的管理，其餘如營業執照、消檢…等全都包在范曉冬身上時，即使半信半疑，新天地還是放膽交給范曉冬。結果雙方合作非常愉快，分工上也沒有問題，目前正在評估第二、第三家店，歐敏輝說也不排除東北地區的展店可能。
哈爾濱的冬天長達五個月之久，也許是氣候因素，哈爾濱人比較隨性，是會把錢拿來買好的衣服、買車、買房等偏向奢侈性的消費，所以價位高檔的自助百匯，在哈爾濱有絕對的市場。
來到濟南，當地人的個性又截然不同，新天地合作對象也不同。跟哈爾濱的合作案唯一相同的是，合作方都希望借重新天地的管理長才。
去年新天地與大陸魯能集團共同出資四四○萬美元設立新公司，雙方持股各半，開始接手魯能集團在濟南市成立時間長達十四年「燒鵝仔」、「焗雞王」兩家餐廳，兩家餐廳營運已有基礎，也有很高的名度。惟魯能集團事業涵蓋採礦、冶煉、房地產、旅遊、酒店等，餐飲事業是魯能集團旗下較小的一塊，因此找外商合作。
魯能找到在台灣上市的老店新天地，也到台灣看過新天地的營運情況，才決定跟新天地合作。然合作下來，才發現大陸國營事業的效率跟新天地經營事業的積極度，兩者步調差異相當大。也因此，去年八月份開始合作以來，雙方處於磨合期，從裝修到餐廳的管理，期間的協調就花了很大力氣。
歐敏輝說，魯能這種國營企業是訂下目標，抓到大原則就去衝，不用管獲利數字，這跟上市公司的新天地追求利潤的目標大相逕庭。更不可思議的是，「燒鵝仔」、「焗雞王」，再加上由新天地主導的「領秀城店」，三家餐廳有三個總經理、各自採購，又有許多安插職位的冗員，增加許多不必要的支出成本。
新天地在合作初期，是採雙軌並行，在管理制度上切不進去。但經過半年之後，新天地的努力已經得到魯能的正面回應，現在濟南的三家店已經統一改名為「魯能新天地」，近期將召開的董事會，預計也會照新天地的要求，由新天地推出的總經理統籌三家店的採購與管理。
歐敏輝說，未來就是新天地要在魯能新天地發揮管理優勢了。三家店有各自的消費群，各家有特色菜之外，也會有共同的菜色，這樣同中求異的管理，在魯能新天地原有的知名度與顧客群優勢下，將魯能新天地的營運更推上層樓。經四路店的客均消約一九○元人民幣、馬鞍山店二百多元人民幣、領秀城店則有三百元人民幣。
餐飲管理保有競爭優勢
今年新天地在大陸的四個營業點，營業額目標將達一·八億元人民幣，有機會超過台灣的營收，相信獲利也會有大幅成長的機會，加入中國收成股行列。
從租金漲幅、城市發展的附加價值來評估，二線城市適合以宴會餐為主攻的新天地來發展，未來當然還會繼續尋找適合的地點。此外，在上海也有洽談合作的機會，畢竟一線城市還是具有指標性。尤其，新天地跟大陸民間企業或國營事業都有合作經驗，在大陸若有新的合作對象，磨合時間也將大幅縮短。
至於在台灣，新天地今年將在北台灣有比較多的拓點計畫，包括台北市、桃園、中壢、新竹等地，多傾向店中店的發展模式，也考慮開放員工入股來拓點。
歐敏輝認為，新天地是一個品牌，怎麼樣把品牌管理好才是最重要的。從新天地跨出台中、哈爾濱新天地的亮麗業績，再到魯能新天地的步上軌道…，一步步都是落實管理制度的穩健態度換來的，初期或許必須忍受改變速度緩慢的痛苦，但是一旦將制度導正過來之後，爆發力就會展現出來。很多人都開玩笑說，歐家三兄弟的命真是太硬了，遇到劣勢總能化險為夷，但是這些人都清楚明白，屢次的成功，怎能靠運氣，沒有歐家三兄弟用人唯才的寬宏氣度，以及謹慎、認真的決策態度，新天地怎能創造台灣的餐飲傳奇！
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