2012/11/29 文●尤子彥、黃玉禎
百貨公司週年慶大戰剛落幕，信義商圈新光三越、忠孝東路四段Sogo百貨，依舊門庭若市，但卻是標準「賺了面子、賠了裡子」的流血戰。
賣精品的風光不再，消費市場風水輪流轉，這回站上浪頭的是街角「甘仔店」。
根據統一超和全家營收資料，在走出2008年底金融海嘯的營運谷底後，業績每月皆呈現年增率正成長，首當其衝的，是百貨公司、量販店與生鮮超市等，尤其，百貨公司總體營業額在今年第三季，首度被超商超越！
高雄第一科大行銷與流通管理系教授許英傑認為，提供無形服務「黏」住消費者，帶動實體商品消費，是超商維持成長的最高戰略指導原則。
例如結合雲端電子商務的到店取貨、水電等規費代收繳服務，以及獨步全球的高鐵票務取票服務等，甚至大型門市設置廁所和停車位，提供簡易遊憩服務，都是讓超商在社區與觀光據點，成為具備準公共服務的空間，發生匯集人氣的效果。
公平會的調查資料也證明，超商「先搶人再搶錢」的戰略奏效。2011年全台超商總來客人次達28億7800萬，成長率為5.2％；換算下來，在台灣平均每小時，就有近33萬人走進超商門市。
過去超商開始販售國內線機票，或推出台胞證加簽代收送服務，都引起旅行社等相關業者反彈，他們擔心的都是同一件事：只要如螞蟻雄兵般的超商跳進來該產業內競爭，很難打得過！
高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪指出，台灣每家便利商店能夠分配到的人口數，是全世界最少的，加上店數早在幾年前就已飽和，所以目前便利商店的競爭，已經由「市場占有率」，演變成「顧客占有率」，也可稱為「皮夾占有率」，就是能從一位顧客身上皮夾內拿走多少錢。
如何提高「皮夾占有率」？全家便利商店執行副總經理葉榮廷指出，提高消費者的來店次數與購買頻率，是最基本的做法。
例如，早期便利商店賣的是泡麵、餅乾等乾貨，保存期限長，什麼時間買、到哪裡買，其實沒有太大差異，而如今提供的商品更多是鮮食，從便當、飯糰、三明治到沙拉，賞味期限越來越短，讓消費者在某個特定時間內，就只能在便利商店買到這樣的商品，等於增加消費者走進便利商店的頻率。
去年營收近1200億元的統一超，賣熟食等品項的食品服務類占比達16.3％，營業額逾190億元，超越麥當勞、王品集團，成為台灣最大連鎖餐飲通路。
現在，超商戰爭搶進服務性商品市場，要開拓出原本不會在便利商店消費的顧客，便利商店犧牲空間，拓建沒有直接收入的洗手間，就是這個概念的展現。
以全家便利商店的服務性商品為例，到店取貨今年預估將超過1200萬件，對公司整體獲利貢獻可達一成。統一超商ibon購票系統近期陸續搶下五月天、蔡依林等熱門歌手獨家售票權，成為年代、寬宏等售票系統最大競爭對手。
而業內的競爭，反而變成「促進」雙方創新的重要因素。許英傑觀察，雙方會有「你有，我也要有」的心態，當兩家、甚至三、四家都跟進時，影響力更大，結果是，一起炒熱市場，把餅做大，反而移轉或改變了消費者既有的消費形態。
不過幾年時間，誰想得到我們可以在便利商店借廁所！或許哪一天，我們可以在便利商店做健康檢查，也不用太驚訝。
百貨公司週年慶大戰剛落幕，信義商圈新光三越、忠孝東路四段Sogo百貨，依舊門庭若市，但卻是標準「賺了面子、賠了裡子」的流血戰。
賣精品的風光不再，消費市場風水輪流轉，這回站上浪頭的是街角「甘仔店」。
黃金交叉！便利商店產值 首度勝百貨
根據統一超和全家營收資料，在走出2008年底金融海嘯的營運谷底後，業績每月皆呈現年增率正成長，首當其衝的，是百貨公司、量販店與生鮮超市等，尤其，百貨公司總體營業額在今年第三季，首度被超商超越！
高雄第一科大行銷與流通管理系教授許英傑認為，提供無形服務「黏」住消費者，帶動實體商品消費，是超商維持成長的最高戰略指導原則。
例如結合雲端電子商務的到店取貨、水電等規費代收繳服務，以及獨步全球的高鐵票務取票服務等，甚至大型門市設置廁所和停車位，提供簡易遊憩服務，都是讓超商在社區與觀光據點，成為具備準公共服務的空間，發生匯集人氣的效果。
公平會的調查資料也證明，超商「先搶人再搶錢」的戰略奏效。2011年全台超商總來客人次達28億7800萬，成長率為5.2％；換算下來，在台灣平均每小時，就有近33萬人走進超商門市。
不比市占率 超商改搶「皮夾占有率」
過去超商開始販售國內線機票，或推出台胞證加簽代收送服務，都引起旅行社等相關業者反彈，他們擔心的都是同一件事：只要如螞蟻雄兵般的超商跳進來該產業內競爭，很難打得過！
高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪指出，台灣每家便利商店能夠分配到的人口數，是全世界最少的，加上店數早在幾年前就已飽和，所以目前便利商店的競爭，已經由「市場占有率」，演變成「顧客占有率」，也可稱為「皮夾占有率」，就是能從一位顧客身上皮夾內拿走多少錢。
統一超光熟食營收，已超越麥當勞
如何提高「皮夾占有率」？全家便利商店執行副總經理葉榮廷指出，提高消費者的來店次數與購買頻率，是最基本的做法。
例如，早期便利商店賣的是泡麵、餅乾等乾貨，保存期限長，什麼時間買、到哪裡買，其實沒有太大差異，而如今提供的商品更多是鮮食，從便當、飯糰、三明治到沙拉，賞味期限越來越短，讓消費者在某個特定時間內，就只能在便利商店買到這樣的商品，等於增加消費者走進便利商店的頻率。
去年營收近1200億元的統一超，賣熟食等品項的食品服務類占比達16.3％，營業額逾190億元，超越麥當勞、王品集團，成為台灣最大連鎖餐飲通路。
連廁所都有 開拓熟客以外的客層
現在，超商戰爭搶進服務性商品市場，要開拓出原本不會在便利商店消費的顧客，便利商店犧牲空間，拓建沒有直接收入的洗手間，就是這個概念的展現。
以全家便利商店的服務性商品為例，到店取貨今年預估將超過1200萬件，對公司整體獲利貢獻可達一成。統一超商ibon購票系統近期陸續搶下五月天、蔡依林等熱門歌手獨家售票權，成為年代、寬宏等售票系統最大競爭對手。
而業內的競爭，反而變成「促進」雙方創新的重要因素。許英傑觀察，雙方會有「你有，我也要有」的心態，當兩家、甚至三、四家都跟進時，影響力更大，結果是，一起炒熱市場，把餅做大，反而移轉或改變了消費者既有的消費形態。
不過幾年時間，誰想得到我們可以在便利商店借廁所！或許哪一天，我們可以在便利商店做健康檢查，也不用太驚訝。
@Source: 商業周刊
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