作者：熊毅晰
施振榮堪稱華人世界的「國寶級」創業教父，在企業界「門徒」無數。他正式退休將滿十年，除了大家耳熟能詳的創業故事，在與台大國企系教授李吉仁的深度對談中，還提煉出哪些創業心法？
「我今天能夠站在這裡演講，要特別感謝現場一個人，他是我的老長官施振榮，」七月十二日，和碩董事長童子賢，在「天下經濟論壇」夏季場演講時特別提及。
聽到老部屬的致意，坐在台下的宏碁創辦人、智榮基金會董事長施振榮，露出他一貫的招牌笑容。
作風與憨厚笑容表裡一致的施振榮，因為他的真誠與寬厚，讓他在企業界「門徒」無數。
台灣企業界「施振榮學校」
他就像一台「創業發動機」，除檯面上和碩、華碩、緯創、明基等千億企業系出同門，還有更多中小企業直接或間接「Under Stan（施振榮英文名）」。
台灣的企業界，有一間看不見的「施振榮學校」。
像電子零組件代理通路的金銓國際，老闆娘吳?鴛就是當年宏碁七位創辦人外的第一號員工。她是施振榮首任秘書，耳濡目染下，後來也和夫婿走上創業之路。
還有本土最大髮廊通路洗護髮品牌歐萊德，雖不是資通訊業，但總經理葛望平說，他也是被施振榮的「微笑曲線」理論啟發，堅定自創品牌。
施振榮正式退休將滿十年，他的影響力卻絲毫沒有減少，還從企業界，擴散到藝文界。演講、論壇、音樂會，經常可以看到他和妻子葉紫華牽手出席的身影。
「不管你對施振榮講究寬厚的『儒家』領導風格認不認同，但他樂於分享的『頭號傳教士』，卻是普遍受到尊敬的，」一位資深電子同業觀察，「你有看過哪一位退休企業家的舞台還那麼大的？」
就連陸媒也曾經盛讚他對全球科技業帶來的影響：「在一個日見平庸的時代，『偉大』一詞在現實中蒙垢，但是我們用它來評價施振榮先生卻不勉強。」
施振榮創造了一種Stan Style的企業家風範：靠使命驅動創業，靠創業改變世界。
「上一代大多因為環境驅策創業，施振榮和其他創業家真的很不一樣，」與施振榮相熟多年的台大國企系教授李吉仁，在超過兩小時的深度訪談後，也深受感動。
最觸動李吉仁的，是施振榮從台灣土地裡長出來的獨特使命感。
從台灣土地 長出使命感
走一趟施振榮兒時成長的鹿港舊居，父親早逝，母親施陳秀蓮不僅得和獨子在成員眾多的夫家生存，孤兒寡母維繫生計的方式，更是靠在家族製香舖挪出的一坪大空間擺攤，賣獎券、鴨蛋維生。
艱困環境下長大的施振榮，卻成為最不藏私、樂於分享的企業家。
母親是關鍵推手。
施振榮向李吉仁透露，從小母親對他疼愛之餘，更注重他獨立性格的養成。
施振榮高中時，母親曾放任他北上一個月「流浪」。
「在民國五十年左右，那時從鹿港到台北可是大事情喔，」施振榮提高語調笑著說。他當年就這樣打著「補習」名號，一下到台北兒童樂園聽歌，一下又到台大運動場看「鐵人」楊傳廣練跑。
「要對自己做的事情負責，」施振榮說，這是母親對他唯一的原則。
究竟，這麼一位「國寶級」的企業家，還有哪些創業體會？現在，就透過李吉仁的牽引，一同感受「Stan」的傳奇：（以下※為李吉仁簡評）
李吉仁問（以下簡稱問）：回顧過去幾十年的創業經歷，您怎麼看待當初的勇氣？這中間最大的挑戰是什麼？
施振榮答（以下簡稱答）：我當年是不得不創業的。
學校畢業後，我先到環宇電子，因為那邊有一個新的機會，開發台灣第一台計算機。
後來環宇的老闆找我出來，創立榮泰電子。我是創辦人之一，不拿錢的，也沒有擁有權。老闆號稱要給我技術股，後來當然沒有實現。對我來講，榮泰也是一個創業。
榮泰把賺來和借來的錢，全部拿去支持它的本業紡織業。包括我在內，幾個年輕管理者就說，不能全部挪過去，但老闆說這是他家裡的財產。
這不是我一個人的公司
這個經驗對我影響很深，我後來一直認為，就算是我百分之百投資的公司，也有「這不是我的公司」的感覺。
為什麼？因為還有員工、債權人、客戶，這是stakeholder（利害關係人）的公司。
我在榮泰，已經看到微處理器在未來應用有很大潛力。為了延續這個理想，不得不創宏碁。
創辦宏碁的主要核心成員，就是榮泰研發部門的，這也是一個集體創業。因為大家沒有錢，我跟我太太佔五○％，其他五個人各一○％，就這樣開始宏碁。
做出新的東西 就有成就感
問：所以你們是為了延續某種理想而創業？
答：我們認為微處理器會有一個二次工業革命的機會，不能錯過，這樣我們會變成歷史罪人。
事後回過頭看，當時絕對是不成熟的，畢竟外界連微處理器是什麼都不知道，也聽不懂，在社會上要找人投資也不可能。
問：這裡頭聽起來都是使命感的趨力，沒有為了賺錢、致富？
答：賺錢真的不是誘因。
雖然家裡環境不是很好，但我創業時早就衣食無缺。加上我太太家裡也有錢，看到他們很殷實地做事情，這讓我有把事情做好，自然就有錢賺的觀念。
講起來，自我驅動就是成就感，只是我的成就感定義跟人家不同，我只要做出新的東西，就會有成就感。
※財富只是「副產品」
對施先生而言，創新就是做不一樣的事，這本身就是一種自我成就感，自我成就感從而構成其內在驅策力，至於財富，則是實現成就感後的副產品。
就像全鹿港當時只有我不填醫生的志願。那時候當醫生，結婚會有比較好的嫁妝，鹿港人都是這樣。我的高中同學，有一半都是醫生，但我就是不想和大家一樣。
問：回顧宏碁的發展，你覺得是什麼讓你堅持一路做下去？
答：心態吧！一定會有困難的，關鍵還是等待趨勢到來前的心態。
我們很早就確定生存沒有問題。但真正的關鍵，是要有效的滾雪球，一路一路滾下去。這需要大家的共識，把賺來的錢再投資下去，有盈餘再轉增資。
創造價值 成就不必在我
我很早就在做入股分紅，當時找員工，是發股票給他們，把薪水跟獎金扣下來，這樣大家都變成股東。
問：宏碁在不成熟的環境下，扮演微處理器的開路先鋒。最後搞不好都是在幫別人交學費。你是用什麼心態在看待？
答：創造價值啊！
我過去做的這些事情讓別人賺錢，也算我的創造，不管有沒有人認同。只有這種價值觀，我才願意做這種事情。
像我的投資開發，結果只要自己不死就可以，這沒什麼了不起，成就不必在我。
問：你這種價值觀是怎麼來的？
答：很早就有了。在七○年代，企業常常遇到員工出去創業，跟原來的老闆打對台，所以也沒有人願意培養人才。
但我認為一定要突破，一定要培養人才。假如這個人才我留不住，我要檢討自己，是我給的舞台不夠。
華人文化有四個特色：一盤散沙、師傅留一手、中央集權、家天下。我創業的時候，就想到要突破這四個阻礙，如果不突破，整個社會的價值、人類的文明會受限制。
※實踐六個面向的平衡
在價值創造時，會讓長期／短期、直接／間接、有形／無形的六面向平衡，產生衝突。唯有能夠參透並實踐這六面向平衡者，才能真正做到創業精神的永續。
直到今天，我還一直在談王道文化，或許都是因為這個使命感使然。
問：在宏碁的經營過程中，也曾碰到財務上喘不過氣的狀況，這跟你的經營思惟多半有關係的。若是再遇到這樣的困難，你還是會繼續這樣做嗎？
答：不同時間有不同的困境，創業早期可能因為經驗、能力不足，會陷入困境，但不會讓它重複發生。
宏碁在二○○○年的再造，跟錢沒關係，那時反而是錢太多了（指二○○○年底，施振榮宣布二次企業再造，將品牌與代工一分為二）。主要還是新的組織那麼大，如何突破新格局，那也是國內企業史上破天荒面對的情況。
創新創業 社會才會進步
就是經驗慢慢累積，但這時你已經有條件、有文化、無私、有信用，能夠做重大改革，跟整個組織溝通，大家願意做。
沒有變、沒有不斷的創新、沒有不斷的創業，企業乃至社會根本無法進步。
今天不管再成功，同時也累積很多包袱，會讓你不得不變，因為時代已經不同，過去有價值的現在沒有價值，過去平衡的現在也不一定平衡。
一個會拖垮未來的機制，需要領導人具有使命感，很務實地去面對。
※保持創業時的應變和彈性
企業唯一的不變就是變，因此，持續保持創業時的應變與彈性，便成為企業持續成長的重要因素，這也是企業需要將創業精神內化為組織DNA的原因。
問：其實「變」一直都是宏碁的ＤＮＡ。回到一個領導者的角度，尤其是在創造的過程中，會有很多昨是今非。但對領導人來說，最困難的 是「變」本身，具有不確定性和危險，所以很多人變得早，或是變得晚，甚至變到已經沒有變的空間了。你是如何掌握什麼時候改變？是早一點變比較好呢？還是組 織要有感的時候再變？還是說有很大的急迫感再變？
答：我們規模小的時候，每年發展都要倍增，年初做營業計劃目標就是double（倍增），但每次檢討起來，總是跟原來規劃不同。當時就是隨時在變，組織小，要隨時掌握機會。所以，宏碁唯一不變就是變，那是客觀環境。
規模大了以後，會有很多系統，要變，會發生可能沒有辦法執行、可能會亂掉等等問題。
變的時候，要考慮的因素很多，在這種情況下，組織文化可以變就要變；第二，在變的時候，要很有前瞻性，策略要講得很清楚，要強勢溝通。
但所有形成這個新的變的策略方向，都是先形成共識，而且我一定要知道所承擔的風險、可能遭遇的失敗。
根據我過去經驗，我都會先講明，大家一起死。那麼多人的智慧，結果自己走到死路，能怨誰呢？
不顧面子 才能看清方向
我們的變都是在這樣的基礎上，所有變的誘因、動力，以及過程，組織都要有隨時做調整的機制。
我常講認輸才會贏、不打輸不起的仗、要命不要面子，在變的過程中，認輸、不要面子這樣的特質非常重要，我要率先不要面子。
※決策者要克服心理障礙
阻礙變革的關鍵，往往就在決策者的心理障礙。從視而不見、慣性使然的不能、到要面子的不願，都可能延誤變革時機，或弱化變革的力度。施先生「認輸才 會贏、不打輸不起的仗、要命不要面子」的哲學，不僅是創業家務實精神的詮釋，更可提供變革決策者突破心理障礙的參考。
很多人爭，都是為了面子，沒有想通道理。因為好爭面子，很容易想出藉口，但當事人自己心裡有數，很多時候都只是面子問題。
所以，我第一個先不要面子。當大家不那麼顧面子，要掌握到對的方向，相對就比較容易。
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