微信是否可以復制QQ的歷史軌跡，將自身的使用價值順利兌換為商業價值？
433天從0用戶積累到1億，172天從1億到兩億，微信對用戶的使用價值顯而易見，騰訊巨大的資本與科技優勢也毋庸置疑。然而，微信是否可以復制QQ的歷史軌跡，將自身的使用價值順利兌換為商業價值？
結 論恐怕並沒有想像的那麼樂觀。移動互聯網的商業規則與PC互聯網大為不同，其商業價值的兌換渠道稀缺而狹窄，在廣告主對移動終端持保留態度的前提下，付費 下載在很長時間內都將是移動互聯網的現金流主要來源。顯然，包括微信在內的工具類應用普遍不能像遊戲那樣進入到這個原始而有效的商業模式中去。
那麼，微信能否背靠騰訊雄厚的勢力，探索出一條工具類應用群的獨家商業模式呢？
從目前來看，這一切還都是未知數。
微信PK微博營銷誰更有潛力？
Kik類（手機通信錄的社交軟件）應用之於移動互聯網的里程碑意義在於，它繞過了運營商的短信管道，以PC互聯網的流量規則實現了人們社交的剛性需求。
中國移動的強勢眾所周知，其飛信的流量也早已經為其帶去了巨大收益。實際上，也只有騰訊有這個實力，使運營商在科技潮流面前沒有做任何反抗就繳械投降。
微信誕生之後，騰訊對其做出了若干技術創新。其中，加入語音信息和附近人查找（後者是騰訊首創），是最為關鍵的兩個創新。
除非背靠壟斷性質的資源（比如地圖類服務），否則在智能手機開放API的時代，工具類應用的創新機會都差不多。而騰訊依靠自己強大的研發實力和其他資源，實現了微信產品的快速迭代，在一年的時間裡秒殺了全部類Kik應用。
同時，也正因為創新成本低，工具類應用基本上都不能靠功能去收費，而只能靠基於功能沉澱下來的用戶關係。換句話說，一般的工具類軟件只能走平台化的商業模式之路。
截至9月底，雖然微信向第三方開放的程度還十分有限，但無疑它正走在一條正確的道路上。還需要特別關注的是，騰訊向商業用戶提供的公共賬號服務，這是騰訊在QQ向高端商業用戶滲透屢次失敗後所做出的再一次努力。
實際上，作為平台而非僅僅工具的微信，寄託了馬化騰在QQ身上難以實現的三大夢想——吸引商業用戶，喚醒沉睡關係鏈（手機通訊錄和附近的人）以及海外擴張。
因此，馬化騰對於微信的狂熱情懷並非沒有緣由。微信這一款在騰訊內部偶然誕生的產品，成為了馬化騰做夢都想要的QQ補充產品。
如何把微信打造成一個正循環的商業平台，包括微信之父張小龍和馬化騰在內都表示過還沒有明確的路線圖。
實際上，從4.0版本開始，微信正在小心翼翼地做著平台化的試水。朋友圈和麵向商業用戶的公共賬號，就是兩種典型的試水產品。
但目前騰訊在微信上的這些試水，基本都局限於“通知器與關係平台”的定義之內。
如果僅限於此的話，顯然，增值服務和流量中轉站就成為順理成章的微信商業模式。
然而，移動終端區別於PC的屬性，使得增值服務變得不再那麼令人興奮。比如，你難以想像在“朋友圈”裡面，你的朋友會花Q幣購買道具來裝點自己的照片空間。
雖然騰訊官方沒有表態，但微信的另一種頗具前景的商業模式已經呼之欲出，那就是精準營銷平台。實際上，O2O+LBS的得天獨厚優勢，使得微信有潛力成為比微博更有效的精準營銷平台。
但這顯然涉及到用戶體驗和產品功能等一系列複雜的問題。在這個平台方向上，“不差錢”的騰訊應該不會輕舉妄動，以免使微信這一寵兒夭折。
微信目前使命不在盈利
在人際關係鏈上，微信比QQ多出了兩個維度：手機通訊錄和周邊的人。這給人們關於其商業價值前景提供了最大的想像空間。
然而，實事求是地講，微信卻很難以此建成一個獨立且閉環的商業模式。三個原因為微信圈定了這種可能性空間。
其一，是移動互聯網的特殊性。用戶基於app的使用習慣，必然決定了微信的客戶端不能膨脹過分，也就是說產品功能與後台工具堆放的空間有限。張小龍在內部演講中也承認，大而全的app是無效的，移動終端用戶更喜歡谷歌的“不停留”理念。
張小龍還以QQ郵箱為例，說明對騰訊來說，對於“活躍用戶”這一概念有著極為苛刻的停留時間定義，這樣才能產生商業價值。顯然，在這一點上，微信自身產生了悖論。
其 二，是微信與QQ的產品衝突。現在微信，已經加入了QQ 離線信息功能，而移動版QQ則加入了語音功能。兩者的功能越來越重疊。雖然馬化騰需要一款QQ的“戰友”，但畢竟QQ已經形成了較為成熟的產品風格和商業 定位，並且還有著自己獨立的盈利模式（比如QQ空間）。 “用微信替換QQ”這種徒勞無功的結果顯然不是馬化騰想看到的。
第三，騰訊的整體戰略決定了微信的產品定位。
如 果把上市和今年的公司架構重組看做騰訊的兩個里程碑，那麼在第一階段，騰訊的主要收入來源是背靠QQ的虛擬道具和基於短信增值服務，第二階段的主要收入來 源是背靠QQ的遊戲（包括網游和Java手機遊戲平台）。第三個階段，馬化騰必然非常想把網絡媒體、社交和電子商務這三者，利用QQ和微信這兩款產品做成 可以獨當一面的不可忽視的業內存在。
主要矛盾決定事物發展的可能性空間。公司的整體戰略無疑就是這一主要矛盾，而微信資深的盈利前景顯然是次要矛盾。
這也就意味著，微信探索獨立的商業價值意義並不是十分重大。它的使命，首先是與QQ一道，把騰訊的最大優勢——用戶數量和質量繼續提升，為騰訊的其他幾個商業機器輸送動力。換句話說，微信的耦合商業價值要遠遠大於它自身的盈利使命。
實際上，從騰訊新的公司架構上，也可以看出微信的真正價值所在。
此次業務線重組，騰訊將之前最為龐雜的B線業務分拆，成立並解放了內耗嚴重的R線（本應屬於無線業務部門B1的微信產品是由R線的張小龍業餘時間研發的）。
其中值得關注的是，微信並沒有列入移動互聯網事業群（MIG），而是對騰訊總裁劉熾平直接負責。同時，騰訊現金流的主要來源——互動娛樂事業群（IEG）則由COO任宇昕直接負責，他負責的還有包括QQ在內的社交網絡事業群（SNG）。
由此便不難看出，微信並沒有加入騰訊的移動互聯網的商業模式探索中去，它和QQ 的價值都是耦合性的。
433天從0用戶積累到1億，172天從1億到兩億，微信對用戶的使用價值顯而易見，騰訊巨大的資本與科技優勢也毋庸置疑。然而，微信是否可以復制QQ的歷史軌跡，將自身的使用價值順利兌換為商業價值？
結 論恐怕並沒有想像的那麼樂觀。移動互聯網的商業規則與PC互聯網大為不同，其商業價值的兌換渠道稀缺而狹窄，在廣告主對移動終端持保留態度的前提下，付費 下載在很長時間內都將是移動互聯網的現金流主要來源。顯然，包括微信在內的工具類應用普遍不能像遊戲那樣進入到這個原始而有效的商業模式中去。
那麼，微信能否背靠騰訊雄厚的勢力，探索出一條工具類應用群的獨家商業模式呢？
從目前來看，這一切還都是未知數。
微信PK微博營銷誰更有潛力？
Kik類（手機通信錄的社交軟件）應用之於移動互聯網的里程碑意義在於，它繞過了運營商的短信管道，以PC互聯網的流量規則實現了人們社交的剛性需求。
中國移動的強勢眾所周知，其飛信的流量也早已經為其帶去了巨大收益。實際上，也只有騰訊有這個實力，使運營商在科技潮流面前沒有做任何反抗就繳械投降。
微信誕生之後，騰訊對其做出了若干技術創新。其中，加入語音信息和附近人查找（後者是騰訊首創），是最為關鍵的兩個創新。
除非背靠壟斷性質的資源（比如地圖類服務），否則在智能手機開放API的時代，工具類應用的創新機會都差不多。而騰訊依靠自己強大的研發實力和其他資源，實現了微信產品的快速迭代，在一年的時間裡秒殺了全部類Kik應用。
同時，也正因為創新成本低，工具類應用基本上都不能靠功能去收費，而只能靠基於功能沉澱下來的用戶關係。換句話說，一般的工具類軟件只能走平台化的商業模式之路。
截至9月底，雖然微信向第三方開放的程度還十分有限，但無疑它正走在一條正確的道路上。還需要特別關注的是，騰訊向商業用戶提供的公共賬號服務，這是騰訊在QQ向高端商業用戶滲透屢次失敗後所做出的再一次努力。
實際上，作為平台而非僅僅工具的微信，寄託了馬化騰在QQ身上難以實現的三大夢想——吸引商業用戶，喚醒沉睡關係鏈（手機通訊錄和附近的人）以及海外擴張。
因此，馬化騰對於微信的狂熱情懷並非沒有緣由。微信這一款在騰訊內部偶然誕生的產品，成為了馬化騰做夢都想要的QQ補充產品。
如何把微信打造成一個正循環的商業平台，包括微信之父張小龍和馬化騰在內都表示過還沒有明確的路線圖。
實際上，從4.0版本開始，微信正在小心翼翼地做著平台化的試水。朋友圈和麵向商業用戶的公共賬號，就是兩種典型的試水產品。
但目前騰訊在微信上的這些試水，基本都局限於“通知器與關係平台”的定義之內。
如果僅限於此的話，顯然，增值服務和流量中轉站就成為順理成章的微信商業模式。
然而，移動終端區別於PC的屬性，使得增值服務變得不再那麼令人興奮。比如，你難以想像在“朋友圈”裡面，你的朋友會花Q幣購買道具來裝點自己的照片空間。
雖然騰訊官方沒有表態，但微信的另一種頗具前景的商業模式已經呼之欲出，那就是精準營銷平台。實際上，O2O+LBS的得天獨厚優勢，使得微信有潛力成為比微博更有效的精準營銷平台。
但這顯然涉及到用戶體驗和產品功能等一系列複雜的問題。在這個平台方向上，“不差錢”的騰訊應該不會輕舉妄動，以免使微信這一寵兒夭折。
微信目前使命不在盈利
在人際關係鏈上，微信比QQ多出了兩個維度：手機通訊錄和周邊的人。這給人們關於其商業價值前景提供了最大的想像空間。
然而，實事求是地講，微信卻很難以此建成一個獨立且閉環的商業模式。三個原因為微信圈定了這種可能性空間。
其一，是移動互聯網的特殊性。用戶基於app的使用習慣，必然決定了微信的客戶端不能膨脹過分，也就是說產品功能與後台工具堆放的空間有限。張小龍在內部演講中也承認，大而全的app是無效的，移動終端用戶更喜歡谷歌的“不停留”理念。
張小龍還以QQ郵箱為例，說明對騰訊來說，對於“活躍用戶”這一概念有著極為苛刻的停留時間定義，這樣才能產生商業價值。顯然，在這一點上，微信自身產生了悖論。
其 二，是微信與QQ的產品衝突。現在微信，已經加入了QQ 離線信息功能，而移動版QQ則加入了語音功能。兩者的功能越來越重疊。雖然馬化騰需要一款QQ的“戰友”，但畢竟QQ已經形成了較為成熟的產品風格和商業 定位，並且還有著自己獨立的盈利模式（比如QQ空間）。 “用微信替換QQ”這種徒勞無功的結果顯然不是馬化騰想看到的。
第三，騰訊的整體戰略決定了微信的產品定位。
如 果把上市和今年的公司架構重組看做騰訊的兩個里程碑，那麼在第一階段，騰訊的主要收入來源是背靠QQ的虛擬道具和基於短信增值服務，第二階段的主要收入來 源是背靠QQ的遊戲（包括網游和Java手機遊戲平台）。第三個階段，馬化騰必然非常想把網絡媒體、社交和電子商務這三者，利用QQ和微信這兩款產品做成 可以獨當一面的不可忽視的業內存在。
主要矛盾決定事物發展的可能性空間。公司的整體戰略無疑就是這一主要矛盾，而微信資深的盈利前景顯然是次要矛盾。
這也就意味著，微信探索獨立的商業價值意義並不是十分重大。它的使命，首先是與QQ一道，把騰訊的最大優勢——用戶數量和質量繼續提升，為騰訊的其他幾個商業機器輸送動力。換句話說，微信的耦合商業價值要遠遠大於它自身的盈利使命。
實際上，從騰訊新的公司架構上，也可以看出微信的真正價值所在。
此次業務線重組，騰訊將之前最為龐雜的B線業務分拆，成立並解放了內耗嚴重的R線（本應屬於無線業務部門B1的微信產品是由R線的張小龍業餘時間研發的）。
其中值得關注的是，微信並沒有列入移動互聯網事業群（MIG），而是對騰訊總裁劉熾平直接負責。同時，騰訊現金流的主要來源——互動娛樂事業群（IEG）則由COO任宇昕直接負責，他負責的還有包括QQ在內的社交網絡事業群（SNG）。
由此便不難看出，微信並沒有加入騰訊的移動互聯網的商業模式探索中去，它和QQ 的價值都是耦合性的。
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