2012-08-30
導語：自從娶了好萊塢女明星薩爾瑪·海耶克之後，François-Henri Pinault就更常出現在娛樂新聞裡。但也正是因為這樁婚姻，讓這個奢侈品行業的新國王被更多的人熟悉。
經濟觀察報楊婷婷/文
自從娶了好萊塢女明星薩爾瑪·海耶克之後，François-Henri Pinault就更常出現在娛樂新聞裡。但也正是因為這樁婚姻，讓這個奢侈品行業的新國王被更多的人熟悉。
François-Henri Pinault出生在一個財富超過60億美元的家庭，他的父親弗朗克斯·皮諾特（François Pinault）是法國有名的金融家，是PPR集團前任CEO，集團旗下擁有嘉士德拍賣行、雷都郵購公司以及一家頂級波爾多酒莊。 1999年，弗朗克斯·皮諾特以29億美元買下GUCCI集團40%的股份，打破了LVMH集團老闆阿諾特收購GUCCI的美夢，並接連得到了包括Balenciaga（巴黎世家）、Yves Saint Lauret（聖羅蘭）、以及Bottega Veneta（寶緹嘉）與Boucheron（寶詩龍）在內的眾多品牌。弗朗克斯·皮諾特得到GUCCI集團後，開始與LVMH集團在奢侈品領域分庭抗禮，而在此之前，制定整個行業遊戲規則的，是財大氣粗的LVMH。
國外媒體報導，弗朗克斯·皮諾特一直想給自己的孩子一個比他年輕時更文雅的生活環境，François-Henri Pinault在法國HEC商學院畢業後，還曾在斯坦福大學商學院就讀，據說，Henri曾十分醉心於洛杉磯的美式生活方式並想留在美國生活，但在他畢業之後，父親便要求他盡快回到法國。
Henri開始在1987年涉入家族生意，從最基本的學徒做起，從一個卑微的推銷員做起，然後逐漸涉及各項業務，包括運營集團分公司CFAO，CFAO是PPR集團旗下面向非洲地區的分銷公司，主要業務是向非洲大陸的商務人士和中產階級出售西方轎車、醫療或其它設備。
根據CNN對Henri家族故事的報導，他為家族生意一直服務到到2003年4月的一個週末，這種情況發生了改變。這個公司的創始人帶著他這個最年長的兒子Henri到巴黎一個名叫Ami Louis的小酒館吃晚餐，當他們點的葡萄酒被端上餐桌時，他的父親突然拿出了一套3只的金戒指，第一個戒指上刻著François，1962-2003，1962年，父親創辦了這間公司，第二個戒指上寫著Henri 2003，第三個環留空。他想起父親在餐桌一旁對他說“到了周一我就會消失，我所有的東西都會搬出辦公室，他會留我接下來運營這個公司。”一開始他以為這是個笑話，但是到了周一，父親的抽屜清空了，他真的成為了家族企業的董事長。
過了兩年，他決定代替Weinberg成為PPR集團的CEO，Weinberg已經在這個位置上長達10年。當時，Henri已經準備好運行這個每年營業額超過280億美元的PPR集團。與父親當年在奢侈品領域的大手筆購買不同，他不想成為一個僅僅在資本領域的高手，而對於如何經營好公司充滿興趣。
2006年初，他為公司定下了一個目標，希望GUCCI的銷售額能在2011年達到40億美元，與此同時；他試圖幫助Yves Saint Lauret（聖羅蘭）連續虧損的窘境，他的父親1999年收購聖羅蘭時，這個品牌背負著2.68億的債務；2007年，François-Henri Pinault以每股330歐元的價格收購了德國運動品牌PUMA（彪馬），彪馬是世界上第三大服飾生產商，收購後PPR集團擁有了彪馬27%的股份，如今，持股比例已經達到71%，而彪馬的增長已經超過了10年，2008年金融危機時，正是彪馬的良好銷售避免了PPR當年業績的大幅下滑。
François-Henri Pinault的亞洲公司的下屬評價這位年輕老闆的做事風格，“very easygoing（易於相處）”，奢侈品集團的大佬，如LVMH阿諾特，不苟言笑，是個十足的嚴厲商人，對LVMH旗下每一個品牌都是嚴苛要求，而歷峰集團的創始人魯珀特則神出鬼沒，有時甚至假扮客人進入旗下品牌店面考察。和這些擁有獨斷力的老闆相比，Henri更擅於聽取周圍人的意見，他不是一個傲慢的繼承人，在收購彪馬前，他希望聽取來自下屬們的意見，他還把他的手機號給了Bottega Veneta（寶緹嘉）的設計總監Tomas Maier，他鼓勵Tomas，希望當他有任何要求時都可以打電話給他。在他任職的這幾年時間，他對於Yves Saint Lauret的關心超過了其它任何一個品牌，除了品牌CEO是他念商學院時的同學，更是因為在他眼裡，這個品牌和Hermes、Coco Chanel 、Dior一樣，是法國時裝精神的象徵，Yves Saint Lauret本人，更是近時代最後一位才華橫溢的設計大師。
一切舉動都在告訴別人，這個PPR不再是父親的PPR。在接受Business Travel雜誌採訪時他說“我的父親喜歡扔炸彈，他是一個煽動者，他喜歡讓別人想像最壞的場景，如果沒有人購買奢侈品怎麼辦？我和他不同，我更喜歡協作的工作方式。”
他購買品牌的速度在放緩，同時開始剝離集團的非核心業務，2005年，他出售了集團旗下重要的公司——巴黎春天百貨公司。如今，他如此解釋剛當上公司CEO時的這項決策“零售業務，而且主要集中在西歐市場。在歐洲發展零售業務有其局限性，因為這部分的業務發展的好壞主要取決於西歐、特別是法國的經濟。這對於整個集團未來發展來說是一個弱項，所以我向董事會建議，把零售業務賣出去”；2012年8月1日，PPR將旗下的CFAO公司29.8%的股份賣給了日本豐田公司，3年前，PPR已經出售了58%的CFAO的股份。
購買PUMA被認為是他掌權PPR後最重要的一次收購，也被人們看作是Henri出售巴黎春天百貨公司後尋找的替代品，它將PPR旗下原以奢侈品為主的服飾帶向一個全新的方向。輿論們認為，購買Puma還很妙地緩解了PPR集團與LVMH的競爭，此前10年間，LVMH集團CEO阿諾特在兩年半間一直在法庭上指責Henri的父親以卑劣的手段完成了與GUCCI的交易。兩大集團間的競爭也一直被人們當成是津津樂道的話題。彪馬加入PPR顯示出François-Henri Pinault並不願意讓PPR成為一個純粹的奢侈品銷售公司，運動和生活時尚品牌漸漸成為公司的第二大支柱。
在當前整個西歐經濟停滯不前的情況下，只有彪馬還沒有被顯著波及。其它所有品牌都在幕後節省現金，Henri和其他集團一樣，把新的目標放在新興市場上。 08年金融危機發生時，Henri Pinault當時判斷，奢侈品對人們根基吸引力沒有改變，人們還是會買它。
但如今，面對被媒體稱為史上最艱難的2012年，他也不得不再保守一些。即使面對今年遍地品牌活動的中國，他也坦誠“現在這個國家的經濟需要暫時穩定一下，以實現下一步更大的發展和增長。因為中國的確也面臨這樣的一個挑戰，正在由主要靠出口為驅動的經濟發展模式，轉型到平衡內需和出口的模式。”
訪談
經濟觀察報：今年經濟形勢這麼差，品牌們還願意在中國落地這麼多活動，是不是在投資中國的未來？
François-Henri Pinault：我們在中國的投資都是長期的投資，而不是進行短期的投資。我們可以看到短期內經濟放緩，但我們是放眼未來去做事情的。除了中國之外，我們還有印度、巴西這樣的新興市場國家，我們會持續地在這些地區進行投資。我們希望在新的市場中，幫助消費者了解這些品牌。任何一個新品牌到了新的市場，消費者可能不會立刻對其有所了解。這需要展示品牌的特點、區別和差異。非常重要的一點是，我們要把不同的品牌特徵，產品文化、歷史，品牌的內涵和價值等，展示給消費者。對於我們來說，我們要把品牌真實的價值傳達給我們的消費者。
經常有人問我這樣的問題，奢侈品牌有什麼特點？有人問我奢侈品店到處都是，怎麼能保持奢侈品的特質呢？距離並不是奢侈品的特質，並不是奢侈品離大家越遠就成為奢侈品了。對於奢侈品牌來說，最大的特點不是因為它稀缺，而是它有獨特的創意，有獨特的原材料，以及精良的工藝，並具有出色的功能。
經濟觀察報： PPR集團是不是平等對待全球每一個市場？
François-Henri Pinault：對於每一個國家，每一個地區來說，我們的具體戰略是不同的，也是獨特的。說到奢侈品產品，以前主要的奢侈品銷售對像是美國、西歐和日本，但是在過去十年，這種情況發生了變化，全世界可以說都可以成為奢侈品的消費市場。
過去，在美國、西歐、日本，可能需要50年的時間讓當地的消費者了解我們的品牌。而在新的市場情況不太一樣，我們不用那麼長時間。我們要讓新市場的消費者了解他們需要購買的產品的信息，也要讓他們知道為什麼這些產品價值這麼高，其特點和優勢在哪裡。這可能不需要50年，可能會更快一些。
在亞洲我們這樣做了，不僅在中國，在印尼、馬來西亞和印度都這樣做。但是每個國家的文化不一樣，在中國奢侈品的發展比其他國家更好，印度的奢侈品的市場也發展挺快，我們在執行不同戰略的時候，面對的具體情況也不一樣。巴西的里約和中國的北京文化就不一樣，我們的產品是一樣的，我們需要不同的方式向不同地區的消費者進行解釋，適應不同的消費對象。
很重要一點，對我們來說，奢侈品都有一個願景，對於每一個產品都需要有創意的設計師，像古馳，亞歷山大.麥昆，他們有獨特的創意和設計師。他們不是專門為了某一個具體的國家設計產品。他們設計的是一個品牌的產品，就是要通過全世界人們都能夠了解的共同的語言來表達思想，而不是專門為了某一個國家來設計品牌。但我們把這些產品介紹給所有的新興國家的時候，採取不同的策略和方式。
經濟觀察報楊婷婷/文
自從娶了好萊塢女明星薩爾瑪·海耶克之後，François-Henri Pinault就更常出現在娛樂新聞裡。但也正是因為這樁婚姻，讓這個奢侈品行業的新國王被更多的人熟悉。
François-Henri Pinault出生在一個財富超過60億美元的家庭，他的父親弗朗克斯·皮諾特（François Pinault）是法國有名的金融家，是PPR集團前任CEO，集團旗下擁有嘉士德拍賣行、雷都郵購公司以及一家頂級波爾多酒莊。 1999年，弗朗克斯·皮諾特以29億美元買下GUCCI集團40%的股份，打破了LVMH集團老闆阿諾特收購GUCCI的美夢，並接連得到了包括Balenciaga（巴黎世家）、Yves Saint Lauret（聖羅蘭）、以及Bottega Veneta（寶緹嘉）與Boucheron（寶詩龍）在內的眾多品牌。弗朗克斯·皮諾特得到GUCCI集團後，開始與LVMH集團在奢侈品領域分庭抗禮，而在此之前，制定整個行業遊戲規則的，是財大氣粗的LVMH。
國外媒體報導，弗朗克斯·皮諾特一直想給自己的孩子一個比他年輕時更文雅的生活環境，François-Henri Pinault在法國HEC商學院畢業後，還曾在斯坦福大學商學院就讀，據說，Henri曾十分醉心於洛杉磯的美式生活方式並想留在美國生活，但在他畢業之後，父親便要求他盡快回到法國。
Henri開始在1987年涉入家族生意，從最基本的學徒做起，從一個卑微的推銷員做起，然後逐漸涉及各項業務，包括運營集團分公司CFAO，CFAO是PPR集團旗下面向非洲地區的分銷公司，主要業務是向非洲大陸的商務人士和中產階級出售西方轎車、醫療或其它設備。
根據CNN對Henri家族故事的報導，他為家族生意一直服務到到2003年4月的一個週末，這種情況發生了改變。這個公司的創始人帶著他這個最年長的兒子Henri到巴黎一個名叫Ami Louis的小酒館吃晚餐，當他們點的葡萄酒被端上餐桌時，他的父親突然拿出了一套3只的金戒指，第一個戒指上刻著François，1962-2003，1962年，父親創辦了這間公司，第二個戒指上寫著Henri 2003，第三個環留空。他想起父親在餐桌一旁對他說“到了周一我就會消失，我所有的東西都會搬出辦公室，他會留我接下來運營這個公司。”一開始他以為這是個笑話，但是到了周一，父親的抽屜清空了，他真的成為了家族企業的董事長。
過了兩年，他決定代替Weinberg成為PPR集團的CEO，Weinberg已經在這個位置上長達10年。當時，Henri已經準備好運行這個每年營業額超過280億美元的PPR集團。與父親當年在奢侈品領域的大手筆購買不同，他不想成為一個僅僅在資本領域的高手，而對於如何經營好公司充滿興趣。
2006年初，他為公司定下了一個目標，希望GUCCI的銷售額能在2011年達到40億美元，與此同時；他試圖幫助Yves Saint Lauret（聖羅蘭）連續虧損的窘境，他的父親1999年收購聖羅蘭時，這個品牌背負著2.68億的債務；2007年，François-Henri Pinault以每股330歐元的價格收購了德國運動品牌PUMA（彪馬），彪馬是世界上第三大服飾生產商，收購後PPR集團擁有了彪馬27%的股份，如今，持股比例已經達到71%，而彪馬的增長已經超過了10年，2008年金融危機時，正是彪馬的良好銷售避免了PPR當年業績的大幅下滑。
François-Henri Pinault的亞洲公司的下屬評價這位年輕老闆的做事風格，“very easygoing（易於相處）”，奢侈品集團的大佬，如LVMH阿諾特，不苟言笑，是個十足的嚴厲商人，對LVMH旗下每一個品牌都是嚴苛要求，而歷峰集團的創始人魯珀特則神出鬼沒，有時甚至假扮客人進入旗下品牌店面考察。和這些擁有獨斷力的老闆相比，Henri更擅於聽取周圍人的意見，他不是一個傲慢的繼承人，在收購彪馬前，他希望聽取來自下屬們的意見，他還把他的手機號給了Bottega Veneta（寶緹嘉）的設計總監Tomas Maier，他鼓勵Tomas，希望當他有任何要求時都可以打電話給他。在他任職的這幾年時間，他對於Yves Saint Lauret的關心超過了其它任何一個品牌，除了品牌CEO是他念商學院時的同學，更是因為在他眼裡，這個品牌和Hermes、Coco Chanel 、Dior一樣，是法國時裝精神的象徵，Yves Saint Lauret本人，更是近時代最後一位才華橫溢的設計大師。
一切舉動都在告訴別人，這個PPR不再是父親的PPR。在接受Business Travel雜誌採訪時他說“我的父親喜歡扔炸彈，他是一個煽動者，他喜歡讓別人想像最壞的場景，如果沒有人購買奢侈品怎麼辦？我和他不同，我更喜歡協作的工作方式。”
他購買品牌的速度在放緩，同時開始剝離集團的非核心業務，2005年，他出售了集團旗下重要的公司——巴黎春天百貨公司。如今，他如此解釋剛當上公司CEO時的這項決策“零售業務，而且主要集中在西歐市場。在歐洲發展零售業務有其局限性，因為這部分的業務發展的好壞主要取決於西歐、特別是法國的經濟。這對於整個集團未來發展來說是一個弱項，所以我向董事會建議，把零售業務賣出去”；2012年8月1日，PPR將旗下的CFAO公司29.8%的股份賣給了日本豐田公司，3年前，PPR已經出售了58%的CFAO的股份。
購買PUMA被認為是他掌權PPR後最重要的一次收購，也被人們看作是Henri出售巴黎春天百貨公司後尋找的替代品，它將PPR旗下原以奢侈品為主的服飾帶向一個全新的方向。輿論們認為，購買Puma還很妙地緩解了PPR集團與LVMH的競爭，此前10年間，LVMH集團CEO阿諾特在兩年半間一直在法庭上指責Henri的父親以卑劣的手段完成了與GUCCI的交易。兩大集團間的競爭也一直被人們當成是津津樂道的話題。彪馬加入PPR顯示出François-Henri Pinault並不願意讓PPR成為一個純粹的奢侈品銷售公司，運動和生活時尚品牌漸漸成為公司的第二大支柱。
在當前整個西歐經濟停滯不前的情況下，只有彪馬還沒有被顯著波及。其它所有品牌都在幕後節省現金，Henri和其他集團一樣，把新的目標放在新興市場上。 08年金融危機發生時，Henri Pinault當時判斷，奢侈品對人們根基吸引力沒有改變，人們還是會買它。
但如今，面對被媒體稱為史上最艱難的2012年，他也不得不再保守一些。即使面對今年遍地品牌活動的中國，他也坦誠“現在這個國家的經濟需要暫時穩定一下，以實現下一步更大的發展和增長。因為中國的確也面臨這樣的一個挑戰，正在由主要靠出口為驅動的經濟發展模式，轉型到平衡內需和出口的模式。”
訪談
經濟觀察報：今年經濟形勢這麼差，品牌們還願意在中國落地這麼多活動，是不是在投資中國的未來？
François-Henri Pinault：我們在中國的投資都是長期的投資，而不是進行短期的投資。我們可以看到短期內經濟放緩，但我們是放眼未來去做事情的。除了中國之外，我們還有印度、巴西這樣的新興市場國家，我們會持續地在這些地區進行投資。我們希望在新的市場中，幫助消費者了解這些品牌。任何一個新品牌到了新的市場，消費者可能不會立刻對其有所了解。這需要展示品牌的特點、區別和差異。非常重要的一點是，我們要把不同的品牌特徵，產品文化、歷史，品牌的內涵和價值等，展示給消費者。對於我們來說，我們要把品牌真實的價值傳達給我們的消費者。
經常有人問我這樣的問題，奢侈品牌有什麼特點？有人問我奢侈品店到處都是，怎麼能保持奢侈品的特質呢？距離並不是奢侈品的特質，並不是奢侈品離大家越遠就成為奢侈品了。對於奢侈品牌來說，最大的特點不是因為它稀缺，而是它有獨特的創意，有獨特的原材料，以及精良的工藝，並具有出色的功能。
經濟觀察報： PPR集團是不是平等對待全球每一個市場？
François-Henri Pinault：對於每一個國家，每一個地區來說，我們的具體戰略是不同的，也是獨特的。說到奢侈品產品，以前主要的奢侈品銷售對像是美國、西歐和日本，但是在過去十年，這種情況發生了變化，全世界可以說都可以成為奢侈品的消費市場。
過去，在美國、西歐、日本，可能需要50年的時間讓當地的消費者了解我們的品牌。而在新的市場情況不太一樣，我們不用那麼長時間。我們要讓新市場的消費者了解他們需要購買的產品的信息，也要讓他們知道為什麼這些產品價值這麼高，其特點和優勢在哪裡。這可能不需要50年，可能會更快一些。
在亞洲我們這樣做了，不僅在中國，在印尼、馬來西亞和印度都這樣做。但是每個國家的文化不一樣，在中國奢侈品的發展比其他國家更好，印度的奢侈品的市場也發展挺快，我們在執行不同戰略的時候，面對的具體情況也不一樣。巴西的里約和中國的北京文化就不一樣，我們的產品是一樣的，我們需要不同的方式向不同地區的消費者進行解釋，適應不同的消費對象。
很重要一點，對我們來說，奢侈品都有一個願景，對於每一個產品都需要有創意的設計師，像古馳，亞歷山大.麥昆，他們有獨特的創意和設計師。他們不是專門為了某一個具體的國家設計產品。他們設計的是一個品牌的產品，就是要通過全世界人們都能夠了解的共同的語言來表達思想，而不是專門為了某一個國家來設計品牌。但我們把這些產品介紹給所有的新興國家的時候，採取不同的策略和方式。
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