2012-10-10
編者按：不怵官場、往來自如、花錢如流水，天生的大院氣質，言出必行的個性，這樣的勢能讓王健林頗顯神秘—在很多人的眼中，受政府青睞的萬達似乎游離於市場競爭之外。
在美國，王健林的風格似乎和在中國沒什麼兩樣。
7天時間，他拜會了美國商務部代理部長、堪薩斯的州長、華盛頓的市長—不管是面對中國官員還是美國官員，他似乎都能站在一個恰當位置，左右逢源。他還拜訪了美國總商會，在哈佛大學做了演講，慷慨地向堪薩斯市的11所中學捐贈了130萬美元的物資。
王的父親曾是省級官員，這樣的家庭環境，讓王對權力體係並無神秘感。但在中國商界，比王健林有背景的人多得是，他的優勢何在？
上海華彩諮詢公司董事長白萬鋼認為王健林善於用宏觀角度做微觀的事，“很多有背景的人只會買空賣空，沒有從下往上看的能力，發現不了真正商業上的奧秘；但是一般的草根，又缺乏從上往下看的魄力。”他認為王健林很成功地在“宏觀和微觀之間震盪”。
18年的軍隊生涯以及轉業後在國企的經歷，讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業趨勢、發展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色 的機遇獵手，發現了最厚的雪—利潤豐厚的地產行業；最長的坡—城市化進程、消費勃興的幾次重大的機會。萬達的成功不僅是因為產品的成功，更因為它能準確卡 位時代。
“很多開發商至今對商業地產的理解是做持有型物業收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業地產不只是收租物業，而是改變城市功能、結構的產品。”白萬 鋼說。市長們對萬達廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業績的孵化器。萬達廣場18個月開業，則滿足了地方官員在任期內看到 政績的需要。
“做企業一定要順勢而為，不要逆勢而動。”王健林如是說。他善於借勢，2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到了要與世界500強公司合作。為了說 服沃爾瑪，他親自數次登門拜訪相關負責人，竟然不得入其門。後來還是通過政府人士的牽線，才最終達成合作。在萬達初期擴張中，和世界500強公司站在一起 的小公司萬達，增加了與政府談判拿地的籌碼。如今賓主異位，沃爾瑪要拜訪王健林，也要提前若干時間預約。在2008年之後的快速擴張時期，萬達將政府 的勢能用到了極致；而本次萬達收購AMC，更是藉到了文化產業熱的東風。
評價萬達，最糾結之處在於，它到底是不是一家市場化的公司？
一 位觀察人士認為，萬達是一家“中國特色的市場化公司”。在一個政府完全壟斷了資源供給的行業，徹底市場化只是夢想。 “理想主義者万科，會被動地彎腰；現實主義者萬達，是主動但有尊嚴地彎腰。”萬達的尊嚴，來自於它的創新能力。萬達發明了有中國特色的商業地產發展模式— 綜合體發展模式，業界評價萬達武漢楚河漢街項目“改變了武漢的功能和定位”。 “我為什麼一直要搞創新，就是要政府來主動找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎麼辦？你是給還是不給？它要是來找你就容易得多。”王健林說。
關於萬達，可以輕而易舉地看到它的兩面性：一方面，它的產品（地產、院線、百貨等）都是市場化的；另一方，它似乎總受到政府的青睞。
萬 達的兩面性，恰恰來自於王健林的兩面性。他懂得借勢政府，他也是萬達搞創新的發動機。 “我就是不信邪。”王健林說。萬達早期商業地產項目不成功，他親自向美國一家擅長做商場人流動向設計的購物中心學習。萬達規劃院副院長朱其瑋印象最深的一 件事是，2003年春節前一天，絕大多數員工都已經離開，王健林讓朱把購物中心的設計圖拿給他，春節期間接著研究。萬達院線、百貨在成立之初都不被看好， 甚至遭到內部人的反對，都沒有讓王健林動搖。武漢的漢秀有復雜的水下機械設備，最初只有好萊塢一家公司能做。這家公司得知萬達已決定投資後，故意將 1500萬美元的價格提到了4500萬。 “這小子把我身上創新精神徹底激活了。要是2000萬美元，我就讓他做了。”王健林一想到以後還要處處受制於人，就改變了主意，自己研發這個東西“總不會 比神五、神六還難吧”。最後，這套設備還真讓萬達自己做出來了。
“親近政府，遠離政治”是王健林的名言，他認為萬達獲得超越發展，是因為它能做“國企不會幹、民企幹不了的事情”。萬達所做的很多項目，國企沒有相關 的能力與人才；而動輒幾十上百億投資，對民企門檻又太高。王健林曾在一個國企培訓局給很多國企領導講課，他在課上說：“今天民營企業已經不是過去了。如果 出現一批500億規模、未來上千億的企業，民企也能辦大事，國企就會徹底沒戲。”
王健林不欣賞香港企業家。 “第一，他們不是市場化企業，是在特殊的環境下成長起來的，現在進入內地放在同一個競爭平台上就不如內地企業家；第二，香港的企業和企業家很多人都沒有學歷，除了天生的商業感覺，企業本身不是靠組織體系和文化賺錢。”
時間是萬物本源，當一個人能掌控時間，他所獲得的能量就不言而喻。某種程度上，王健林是時間經營者。萬達從住宅地產到商業、到服務、到旅遊、到文化，每一次都走在行業前面。
內 心深處，王健林對文化有偏好。兒童時代他讀了許多大部頭的古書，據說他的母親和祖母都能背誦經史子集。 1970年代，王是中國楹聯協會的會員，醉心於對仗、用典、押韻。在部隊，他開始研究中國書畫，1992年他就敢於壓上全部身家、花800多萬買傅抱石的 一幅畫。 “這個很考驗眼光，就是這一次機會，錯過就沒有了。”王至今還喜歡寫七言格律，他不喜歡浪費時間，這些詩多作於一些無聊的會議上，身邊的工作人員有時會為 如何發表這些詩作而發愁。
他曾寫過這樣一首詩：“商戰經年財富雄，向來萬事皆成空。唯有餘生管行善，一片淨土十世功。” 這首詩流露出一些宗教的味道，有人還因為他對報恩寺的捐助，推測他有宗教信仰，他的辦公室門口有一尊臥佛，在會客廳還有一座彌勒佛。但王自述他是堅定的唯 物主義者，從來不請人看風水，“我堅信自己覺得舒服的就是最好的。”
王健林的故事並非勵志書的樣本。他沒有經歷過煉獄式的磨難，從小生長在相對優越的環境，他最大的挫折也不過是早期商業地產不成功，僅瀋陽一個地產項目就“打了222場官司”。
他不是一個理想主義者。他與這個時代高度契合，並最大地利用了這個現有的規則。王健林是一個行動主義者，他的身上沒有一絲理想主義者常有的哀怨氣。當他一手締造出一個氣勢磅礴的商業帝國，他用現實照進了夢想。
王的私生活不像很多地產大亨一樣充斥著各種花邊，他每天七點鐘上班，晚上五點左右下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好—他一直為自己“專業水平”唱功感到驕傲。因為王健林不打高爾夫，據說萬達集團管理層就把這個愛好都戒掉了。
與 他做同事，需要有一定的抗壓能力。 “他到達問題核心的距離很短，反應非常快。”一位員工說，沒有人敢在他面前心存僥倖。他記憶力驚人，對數據幾乎過目不忘，如果王願意，能抓住任何漏洞。在 公共場合，他如同帝王，身後跟著好幾個助理。會場上，他目光所向，都會牽動台下助理的神經。但他會在出差的路上和員工一起拎著東西，而且態度堅決。他經常 用手擋住要關閉的電梯門，與員工一起上下樓。在奧克蘭迪斯尼樂園，他記住了一個十分認真的華裔導遊，為了表彰這個年輕人，他每天都會問同事有沒有發表揚 信。
2011年9月的大連達沃斯論壇上，記者見到了幾個不同的王健林。早上七點鐘，他是來得最早的嘉賓，他從來不遲到。他一陣風一樣從記者眼前掠過，身後1米 左右跟著幾個黑衣人（助理），一臉惶恐。上午十點半的新聞發布會，他又顯得溫和客氣，離開時被記者包圍，非常輕聲地說抱歉還有事，神態、步伐與早上全 然不同。
王健林穿法國朗萬的西裝，擁有價值7800萬元聖汐國際“戰艦108限量版遊艇”和私人飛機，還有數量驚人的書畫藏品。讓萬達一舉成名的萬達足球隊，保持著55場不敗的紀錄，這是他自認為“最自豪的事情”。
他曾經表示公司做到1000億，他就退休。但是這個目標實現得太快，以至於讓他仍舊沒有滿足感，如今他又推遲了時間，“我要把萬達帶到一個高度上，成為世界級的優秀組織—大概還有10年的時間，那時我會徹底退出。”
本文來源：中國企業家
編者按：不怵官場、往來自如、花錢如流水，天生的大院氣質，言出必行的個性，這樣的勢能讓王健林頗顯神秘—在很多人的眼中，受政府青睞的萬達似乎游離於市場競爭之外。
在美國，王健林的風格似乎和在中國沒什麼兩樣。
7天時間，他拜會了美國商務部代理部長、堪薩斯的州長、華盛頓的市長—不管是面對中國官員還是美國官員，他似乎都能站在一個恰當位置，左右逢源。他還拜訪了美國總商會，在哈佛大學做了演講，慷慨地向堪薩斯市的11所中學捐贈了130萬美元的物資。
王的父親曾是省級官員，這樣的家庭環境，讓王對權力體係並無神秘感。但在中國商界，比王健林有背景的人多得是，他的優勢何在？
上海華彩諮詢公司董事長白萬鋼認為王健林善於用宏觀角度做微觀的事，“很多有背景的人只會買空賣空，沒有從下往上看的能力，發現不了真正商業上的奧秘；但是一般的草根，又缺乏從上往下看的魄力。”他認為王健林很成功地在“宏觀和微觀之間震盪”。
18年的軍隊生涯以及轉業後在國企的經歷，讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業趨勢、發展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色 的機遇獵手，發現了最厚的雪—利潤豐厚的地產行業；最長的坡—城市化進程、消費勃興的幾次重大的機會。萬達的成功不僅是因為產品的成功，更因為它能準確卡 位時代。
“很多開發商至今對商業地產的理解是做持有型物業收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業地產不只是收租物業，而是改變城市功能、結構的產品。”白萬 鋼說。市長們對萬達廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業績的孵化器。萬達廣場18個月開業，則滿足了地方官員在任期內看到 政績的需要。
“做企業一定要順勢而為，不要逆勢而動。”王健林如是說。他善於借勢，2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到了要與世界500強公司合作。為了說 服沃爾瑪，他親自數次登門拜訪相關負責人，竟然不得入其門。後來還是通過政府人士的牽線，才最終達成合作。在萬達初期擴張中，和世界500強公司站在一起 的小公司萬達，增加了與政府談判拿地的籌碼。如今賓主異位，沃爾瑪要拜訪王健林，也要提前若干時間預約。在2008年之後的快速擴張時期，萬達將政府 的勢能用到了極致；而本次萬達收購AMC，更是藉到了文化產業熱的東風。
評價萬達，最糾結之處在於，它到底是不是一家市場化的公司？
一 位觀察人士認為，萬達是一家“中國特色的市場化公司”。在一個政府完全壟斷了資源供給的行業，徹底市場化只是夢想。 “理想主義者万科，會被動地彎腰；現實主義者萬達，是主動但有尊嚴地彎腰。”萬達的尊嚴，來自於它的創新能力。萬達發明了有中國特色的商業地產發展模式— 綜合體發展模式，業界評價萬達武漢楚河漢街項目“改變了武漢的功能和定位”。 “我為什麼一直要搞創新，就是要政府來主動找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎麼辦？你是給還是不給？它要是來找你就容易得多。”王健林說。
關於萬達，可以輕而易舉地看到它的兩面性：一方面，它的產品（地產、院線、百貨等）都是市場化的；另一方，它似乎總受到政府的青睞。
萬 達的兩面性，恰恰來自於王健林的兩面性。他懂得借勢政府，他也是萬達搞創新的發動機。 “我就是不信邪。”王健林說。萬達早期商業地產項目不成功，他親自向美國一家擅長做商場人流動向設計的購物中心學習。萬達規劃院副院長朱其瑋印象最深的一 件事是，2003年春節前一天，絕大多數員工都已經離開，王健林讓朱把購物中心的設計圖拿給他，春節期間接著研究。萬達院線、百貨在成立之初都不被看好， 甚至遭到內部人的反對，都沒有讓王健林動搖。武漢的漢秀有復雜的水下機械設備，最初只有好萊塢一家公司能做。這家公司得知萬達已決定投資後，故意將 1500萬美元的價格提到了4500萬。 “這小子把我身上創新精神徹底激活了。要是2000萬美元，我就讓他做了。”王健林一想到以後還要處處受制於人，就改變了主意，自己研發這個東西“總不會 比神五、神六還難吧”。最後，這套設備還真讓萬達自己做出來了。
“親近政府，遠離政治”是王健林的名言，他認為萬達獲得超越發展，是因為它能做“國企不會幹、民企幹不了的事情”。萬達所做的很多項目，國企沒有相關 的能力與人才；而動輒幾十上百億投資，對民企門檻又太高。王健林曾在一個國企培訓局給很多國企領導講課，他在課上說：“今天民營企業已經不是過去了。如果 出現一批500億規模、未來上千億的企業，民企也能辦大事，國企就會徹底沒戲。”
王健林不欣賞香港企業家。 “第一，他們不是市場化企業，是在特殊的環境下成長起來的，現在進入內地放在同一個競爭平台上就不如內地企業家；第二，香港的企業和企業家很多人都沒有學歷，除了天生的商業感覺，企業本身不是靠組織體系和文化賺錢。”
時間是萬物本源，當一個人能掌控時間，他所獲得的能量就不言而喻。某種程度上，王健林是時間經營者。萬達從住宅地產到商業、到服務、到旅遊、到文化，每一次都走在行業前面。
內 心深處，王健林對文化有偏好。兒童時代他讀了許多大部頭的古書，據說他的母親和祖母都能背誦經史子集。 1970年代，王是中國楹聯協會的會員，醉心於對仗、用典、押韻。在部隊，他開始研究中國書畫，1992年他就敢於壓上全部身家、花800多萬買傅抱石的 一幅畫。 “這個很考驗眼光，就是這一次機會，錯過就沒有了。”王至今還喜歡寫七言格律，他不喜歡浪費時間，這些詩多作於一些無聊的會議上，身邊的工作人員有時會為 如何發表這些詩作而發愁。
他曾寫過這樣一首詩：“商戰經年財富雄，向來萬事皆成空。唯有餘生管行善，一片淨土十世功。” 這首詩流露出一些宗教的味道，有人還因為他對報恩寺的捐助，推測他有宗教信仰，他的辦公室門口有一尊臥佛，在會客廳還有一座彌勒佛。但王自述他是堅定的唯 物主義者，從來不請人看風水，“我堅信自己覺得舒服的就是最好的。”
王健林的故事並非勵志書的樣本。他沒有經歷過煉獄式的磨難，從小生長在相對優越的環境，他最大的挫折也不過是早期商業地產不成功，僅瀋陽一個地產項目就“打了222場官司”。
他不是一個理想主義者。他與這個時代高度契合，並最大地利用了這個現有的規則。王健林是一個行動主義者，他的身上沒有一絲理想主義者常有的哀怨氣。當他一手締造出一個氣勢磅礴的商業帝國，他用現實照進了夢想。
王的私生活不像很多地產大亨一樣充斥著各種花邊，他每天七點鐘上班，晚上五點左右下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好—他一直為自己“專業水平”唱功感到驕傲。因為王健林不打高爾夫，據說萬達集團管理層就把這個愛好都戒掉了。
與 他做同事，需要有一定的抗壓能力。 “他到達問題核心的距離很短，反應非常快。”一位員工說，沒有人敢在他面前心存僥倖。他記憶力驚人，對數據幾乎過目不忘，如果王願意，能抓住任何漏洞。在 公共場合，他如同帝王，身後跟著好幾個助理。會場上，他目光所向，都會牽動台下助理的神經。但他會在出差的路上和員工一起拎著東西，而且態度堅決。他經常 用手擋住要關閉的電梯門，與員工一起上下樓。在奧克蘭迪斯尼樂園，他記住了一個十分認真的華裔導遊，為了表彰這個年輕人，他每天都會問同事有沒有發表揚 信。
2011年9月的大連達沃斯論壇上，記者見到了幾個不同的王健林。早上七點鐘，他是來得最早的嘉賓，他從來不遲到。他一陣風一樣從記者眼前掠過，身後1米 左右跟著幾個黑衣人（助理），一臉惶恐。上午十點半的新聞發布會，他又顯得溫和客氣，離開時被記者包圍，非常輕聲地說抱歉還有事，神態、步伐與早上全 然不同。
王健林穿法國朗萬的西裝，擁有價值7800萬元聖汐國際“戰艦108限量版遊艇”和私人飛機，還有數量驚人的書畫藏品。讓萬達一舉成名的萬達足球隊，保持著55場不敗的紀錄，這是他自認為“最自豪的事情”。
他曾經表示公司做到1000億，他就退休。但是這個目標實現得太快，以至於讓他仍舊沒有滿足感，如今他又推遲了時間，“我要把萬達帶到一個高度上，成為世界級的優秀組織—大概還有10年的時間，那時我會徹底退出。”
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